Samenvatting artikel:

Gehele artikel:

Zelfsturende teams die goed functioneren blijken een hogere productie te hebben, meer bij te dragen aan het resultaat en meer intrinsieke motivatie te ervaren. Echter, de realiteit is dat een groot deel van de zelfsturende teams niet optimaal functioneert. De grootste kans van slagen is wanneer voorbereiding, samenstelling, implementatie, begeleiding en aansturing zorgvuldig op elkaar zijn afgestemd. Wat is er concreet nodig om het succesvol te implementeren?

Hoe kun je een ZST succesvol implementeren?

Het invoeren van een ZST is een project: van oriëntatie en analyse, via visieontwikkeling naar voorbereiding en ontwerp en voorlopig eindigend met een implementatie. Daarna groeit het naar volwassenheid en wordt er tussentijds vaak wat bijgestuurd. Een paar factoren spelen daarbij een zeer belangrijke rol. Zo begint het invoeren van een ZST altijd met een veranderambitie en zal de organisatie het vermogen moeten hebben om te veranderen. Daarnaast zijn communicatie, tijd, middelen en vooral ook betrokkenheid een must voor het welslagen van een ZST project. Uit eigen ervaring kunnen wij zeggen dat vooral het laatste het wezenlijke verschil kan maken. Betrokkenheid van met name degenen, die het werk echt uitvoeren niet alleen de leidinggevenden, verhogen de kans op een succesvolle implementatie aanzienlijk!

Onze ervaringen: de meest voorkomende struikelblokken?

Eigenlijk zit dat al opgesloten in het bovenstaande. De belangrijkste redenen, waarom een ZST project niet succesvol geïmplementeerd wordt:
* Er is geen duidelijkheid over de teamdoelstelling (team taak)

* Er zijn onvoldoende regelmogelijkheden voor een team (bevoegdheden, informatie en instrumenten)

* Er wordt te weinig of geen tijd besteed aan de transitie

* Management valt terug in de traditionele manier van leidinggeven (controle reflexen)

* Project wordt telkens bijgesteld vanwege tijd, middelen en voortschrijdend inzicht van management (vertrouwen en commitment is er niet bij iedereen)

Waar moet je dus op letten?

Invoeren van zelfsturende teams begint dus met een uitgesproken ambitie van een organisatie om het in te voeren. Ook moet de organisatie er klaar voor zijn. Commitment, vertrouwen, tijd, middelen, betrokkenheid en communicatie zijn vervolgens kritische succesfactoren om het bereiken. Het kan, dat bewijzen de inmiddels talrijke organisaties in binnen- en buitenland, die een organisatie met zelfsturende teams hebben ingevoerd. Bent u de volgende?

De fases van het implementeren van ZST

Fase 1: optimale mix van expertise, persoonlijkheden en voorkeursstijlen

In de praktijk worden teams veelvuldig samengesteld op basis van ‘wie is er beschikbaar en welke expertise hebben we nodig’. Vervolgens worden de medewerkers bij elkaar gezet en zijn zij ‘een team’. De kans op een optimale mix neemt substantieel toe door een mulitdimensionale samenstelling op basis van:

• Fase in het vraagstuk: sales, implementatie, after sales of doorlopend?
• Benodigde inhoudelijke expertise
• Persoonlijkheden & Voorkeursgedrag

Visie/doelen van het team

In de praktijk is management geneigd om eigenhandig het team samen te stellen (op basis van functionele gronden) en tegelijkertijd ook de doelen van het team te fomuleren, om vervolgens het team verantwoordelijk te maken voor succesvolle uitvoering…….Echter, intrinsieke verbinding van het team met de doelstellingen ontstaat door de volgende mix:

Door het team vanaf de start zelf richting te laten geven aan zingeving, autonomie en benodigd vakmanschap ontstaat direct teamvorming. Management stelt de kaders en zorgt voor een link naar de visie/doelen van de organsiatie als geheel.

Heldere mandaten

Belangrijk onderdeel van autonomie is het hebben van heldere mandaten. Teams die wel verantwoordelijk zijn voor de resultaten, maar geen directe invloed hebben op de resources functioneren minder effectief en hebben significant meer tijd nodig om volledig operationeel te worden. Doordat ze telkens het management ‘om goedkeuring’ moeten vragen ontstaat ‘schijn zelfsturing’. Om optimaal te functioneren hebben teams minimaal zelfsturing over:

• Doelstellingen: kosten, investeringen (gelimiteerd), klanttevredenheid, resultaat etc.;
• Teamorganisatie: workflow, overlegstructuren, besluitvorming en interne/externe communicatie;
• Resources: financiën (met maximering), infrastructuur, bemensing/inhuur.

Interne/externe Coaching

Zelfsturende teams doorlopen net als reguliere teams de fases: vorming, storming, norming en performing. Doordat zij zelf verantwoordelijkheid voor de resultaten dragen kan bovengemiddelde druk ontstaan. Door het team vanaf een vroeg stadium met coaching zelf de interne organisatie en doelen te laten formuleren bereiken zij sneller hun volledige potentie. Maak een scheiding tussen:

Businesscoaching: gericht op klantfocus, productportfolio, klantbenadering, pricing etc.

Teamcoaching: gericht op samenwerking, communicatie, optimale inzet voorkeursstijlen etc.

Coaching op de business bij voorkeur door interne coach (die wel in staat is om het ZST zelfsturend te laten zijn!). Coaching op teamprocessen: of door opgeleide interne coach die onafhankelijk kan opereren of gespecialiseerde externe teamcoach. Scheiden van coaching en lijnverantwoordelijkheid voorkomt miscommunicatie en stimuleert vertrouwen.

Beloon het team, niet het individu

Door het team zelf mede de beloningsstructuur te laten formuleren (op basis van de te behalen resultaten) ontstaat meer verbinding met de resultaten. In algemene zin: wees terughoudend met financiële incentives, aangezien deze tot spanning binnen het ZST kan leiden wanneer de doelen niet behaald worden. Voorkeur hebben non-financiële incentives die gebaseerd zijn op gezamenlijke teamefforts die door het team zelf te beïnvloeden zijn zoals:

• Klanttevredenheid;
• Doorlooptijd project of time-to-market nieuwe producten
• Innovatie;
• Resultaten waar het team direct invloed op uit kan oefenen;
• Samenwerkingsniveau binnen het team.

Fase 2: Coachen van een ZST

Reële verwachtingen rond ‘team en tijd’ 

Het woord ‘team’ leidt vaak tot verwarring. Teams hebben tijd nodig om van ‘een groep collega’s’ daadwerkelijk een team te worden. Irreële verwachtingen van management rond de prestaties van het team kunnen tot demotivatie leiden binnen het team: het team wíl wel presteren, maar zit eenvoudigweg nog niet in de prestatiefase. Ook ZST doorlopen de teamfases: vorming, storming, norming & perfoming in een tijdspad van tussen de 18 en 24 mnd.  Intensieve begeleiding van het team in de eerste fases kan de benodigde tijd verkorten en de effectiviteit van het team op termijn vergroten.

Factoren die de teamfasering beïnvloeden zijn o.a.:

• Mate van rust/onrust in de organisatie;
• Stabiele/wisselende samenstelling van het team;
• Zien de teamleden elkaar regelmatig/onregelmatig;
• Mate waarin team ervaart dat fouten gemaakt mogen worden;
• Goede mix van persoonlijkheden en voorkeursstijlen;
• Mate waarin het team vertrouwen/steun ervaart van het management.

Van aansturen naar coachen

Een van grootste uitdagingen van managers in het aansturen van zelfsturende teams is het loslaten van de ‘controle’. Met name bij organisaties die werken met zelfsturende teams, maar geen integraal zelfsturende organisaties zijn, wordt een appèl gedaan op de coachende competenties van het management. Om miscommunicatie te voorkomen, maak onderscheid tussen:

Resultaatgesprekken: focus op verantwoording over ontwikkeling KPI’s/doelstellingen;

Coachingsgesprekken: focus op teamontwikkeling (eventueel met onafhankelijke interne/externe coach);

Samenwerkingsgesprekken: evaluatie en verbetering interactie/samenwerking management en ZST.

Gewenst gedag definiëren van MT, lijnmanagement en staf

Voor optimale ontwikkeling is naast focus voor helderheid stabiliteit nodig. Beginnende zelfsturende teams steken veel energie in het gezamenlijk doorlopen van de teamontwikkelfases. Veel teams geven aan dat zij het gevoel hebben daarnaast ook veelvuldig ‘strijd’ te moeten leveren met managers en andere onderdelen van de organisatie die niet zelfsturend zijn. Om dit te voorkomen:

• Voorkom ‘stapelen’: definieer duidelijk wie in het MT rekenschap van het ZST krijgt en wanneer;
• Het MT respecteert de mandaten en de gegeven ruimte (ook als er spanning ontstaat!);
• Definieer duidelijk wat overig lijnmanagement wel/niet van het ZST mag vragen;
• Stafafdelingen communiceren met één van de ZST-leden;
• Confrontaties/irritaties worden openlijk besproken met het team;
• Coaches managen niet, maar managers coachen wel.