Summary artikel: De TOP-Tien succesfactoren
- Waarom: Creëer een sense of urgency: waarom MOETEN we veranderen?
- Emotie bindt: focus op 'see-feel-change' (emotie) i.p.v. 'analyse-think-change'
- Suppport: creëer een 'leidend team' met supporters vanuit álle lagen/rollen
- Heldere richting: zorg voor een herkenbare en 'voelbare' visie
- Openheid: communiceer open en duidelijk, óók over de moeilijke keuzes
- De Top: blijvende committment en aandacht vanuit de (sub)top is cruciaal
- Vieren: maak korte termijn successen zichtbaar en vier deze
- Development: investeer in de benodigde kennis/vaardigheden en attitude verandering
- Diepgang: zorg voor verandering op de lagen: doen, denken, zijn en verbinding
- Door managen: houdt de druk op het proces, net over de helft is een cruciale fase
Gehele artikel: Cultuurverandering: dé succesfactoren
Wanneer wij organisaties helpen met het creëren van impactvolle cultuurveranderingen concentreren we ons, na een gedegen cultuuranalyse, op:
- De veranderingsaanpak
- De cultuurdiepte
1. De veranderingsaanpak
1. Creëer Sense of Urgency
Voorwaarde voor veranderen is het besef van de urgentie voor alle betrokkenen. Dat wil zeggen:
- Waarom móeten we -de cultuur- veranderen en welke problemen worden er dan opgelost?
- Wat zijn de effecten voor IEDEREEN wanneer er niet wordt veranderd?!
Vaak blijft het hier vanuit de top te vaag, waardoor medewerkers de urgentie niet zien/voelen en zich er niet mee verbinden. Het is belangrijk om mensen te bereiken met emoties die de verandering mogelijk maken zoals hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. De nadruk moet liggen op:
emotie (‘see-feel-change’) i.p.v. alleen op ratio (‘analysis-think-change’)
Voorbeeld van Ratio ‘sense of urgency’: schrijven van een dik rapport over ontevreden klanten
Voorbeeld van Emotie 'sense of urgency': de klant vertelt in een videoboodschap over hoe hij de producten en diensten ervaart
2. Creëer een change team
Leiders moeten ondersteund worden door de 'leidende coalitie':
- gezaghebbende, en daadkrachtige mensen mensen de volle breedte van de organisatie
- mensen met formele en vooral informele invloed
- mensen die over kritisch distantievermogen beschikken en positief inzetten.
Naast actief en betrokken leiderschap is cruciaal: de human talent factor, waarbij het gaat om:
- het stellen van persoonlijke doelstellingen in het veranderproces
- de beoordeling en beloning van medewerkers die de verandering ondersteunen.
Kortom, het gaat erom de juiste mensen op de juiste plek te krijgen en in het uiterste geval afscheid te nemen van 'belemmerende medewerkers'.
3. Visie en strategie
Maak de nieuwe visie concreet, realistisch en eenvoudig. Verklein het begrip 'cultuur' tot de essentie: om welk gedrag gaat het en waaróm wil de buitenwereld dat gedrag van van ons:
- Zoek naar gemeenschappelijke waarden als basis voor het gewenste gedrag
- Zorg voor een aantrekkelijk perspectief: veranderen vraagt lef en het vermogen oude patronen los te laten
- Stel samen vast welke cultuur (of subculturen) er op dit moment zijn en maak de cultuurgap inzichtelijk.
En verder:
- Koppel de gewenste cultuur aan de strategische doelen: welk gedrag is wenselijk in de bijdrage aan de doelen?
- Formuleer de strategische doelen SMART en stel het gewenste gedrag vast: vb. Welke commercieel gedrag is nodig? Welk gedrag hoort bij klantgerichtheid. .
- Ga niet alleen in op de nieuwe cultuur. Toon respect voor het verleden en wees duiselijk over wat van de bestaande cultuur wordt behouden.
4. Communiceer voor draagvlak
Om zekerheid en vertrouwen te creeëren is het van belang dat:
- medewerkers weten waar ze aan toe zijn en geloofwaardige manier geïnformeerd worden over de veranderingen
- Het 'zich veilig voelen' is een zeer belangrijk, als die er niet is, maak veiligheid dan tot thema
- Het management heeft hierin een cruciale rol door zich kwetsbaar, onthullend en open op te stellen
- Essentieel is dat het MT bereid is het eigen gedrag (cultuur) aan de orde te stellen. Daar begint de dialoog.
5. Creëer optimale voorwaarden
Verreweg de belangrijkste randvoorwaarde is commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke steun is elke cultuurverandering gedoemd te mislukken.
Verder:
- Haal barrières weg die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken, bijvoorbeeld: onnodige procedures, systemen en overleggen
- Ook meer fysieke zaken kunnen randvoorwaarden scheppen die een succesvolle cultuurverandering mogelijk maken, zoals huisvesting (dislocaties opheffen) en de kantoorinrichting (van gesloten naar open, geen overdadige luxe/ruimtes voor managers).
6. Creëer korte termijn successen
Boek op korte termijn successen 'quick wins' en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Dit heeft een aantal belangrijke voordelen:
- Het is een beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren.
- Er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.
- De mond wordt gesnoerd van degenen die kritisch ten opzichte van de veranderingen staan.
7. Bewaken: don’t let up!
Na de eerste successen is het belangrijk dat de organisatie niet te overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces voltooid is. In deze fase moet de nadruk liggen op het goed doorzetten van de veranderingen. Hiervoor is het belangrijk dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft.
Een belangrijke valkuil is uitputting. Bij deze stap zit de organisatie in een tussenfase: sommige werkzaamheden moeten op de oude manier en andere op de nieuwe manier. Hierdoor kan er een hoge werkdruk ontstaan voor de medewerkers waardoor het veranderingsproces niet goed kan worden doorgezet.
8. Give knowledge & ability
- Te vaak zien we dat het management ervan uitgaat dat een nieuwe visie en heldere gedragsankers ook meteen leiden tot veranderd gedrag. Echter, wil je dat mensen nieuw gedrag laten zien, zorg dan dat ze dit aangeleerd krijgen! Reserveer voldoende budget voor begeleiding, opleiding en coaching.
- Neem niet 'een buro' dat zorgt voor ontwikkeling, maar neem een buro dat gebruik kan én wil maken van de kennis die de organisatie reeds in huis heeft. Zet een extern buro in daar waar specifieke expertise/confronterend vermogen nodig is.
9. Borgen: make change stick
Zorg ervoor dat de veranderingen blijvend in de organisatie verankerd worden. Het gaat hier vooral om:
- De ‘discipline' om dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen. Kortom, doormanagen!
- De verankering is pas compleet indien de veranderingen periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd. Op dit punt blijven nogal wat organisaties in gebreke. Het is dan ook één van de redenen dat veranderingen verzanden. Want hoe kinderachtig het ook mag klinken, wat niet gemeten wordt, is blijkbaar niet belangrijk genoeg.
2. Cultuur diepte
Blijvend resultaat ontstaat wanneer op de volgende niveau's verandering ontstaat:
Wat mensen DOEN (activiteiten):
De buitenste zichtbare laag bestaat uit onder andere het gedrag van mensen, maar ook uit andere zichtbare uitingen zoals gebouwen, kleding en symbolen.
Wat mensen DENKEN (bedoelingen):
De middelste laag bestaat uit gedeelde normen, waarden, percepties en regels. Deze zijn meestal vastgelegd in visie/strategie/beleid.
Wie mensen ZIJN (essentie):
Deze laag bestaat uit de drijfveren en idealen van medewerkers
Wat mensen VERBINDT (samenhang):
In deze laag voelen medewerkers daadwerkelijk de verbinding tussen wie ze zijn en de doelen van de organisatie waarin zij werken
Om duurzame verandering te creëren is het noodzakelijk om door te dringen tot de kern zodat de ware beweegredenen van mensen zichtbaar worden. 'zijn’, ‘denken’ en ‘doen’ moeten met elkaar in lijn zijn, anders is er alleen sprake van oppervlakkige (en vaak kortdurende) verandering.