mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden

Veranderen & Verbeteren gaat niet op bevel

Veranderingen worden niet tot stand gebracht op bevel en al evenmin door het ophangen van posters, het inschakelen van intranet of het verzenden van nieuwsbrieven. Als we praten over verandering, praten we over omgaan met emoties. Met individuele emoties. Over: Waar raak ik iemand? Wat betekent die verandering voor hem of haar? Waar zit voor hem/haar de winst? Of ben ik alleen maar bezig iemand iets door de strot te duwen?

Emoties zijn nu eenmaal persoonsgebonden

Bij een veranderproces kom je een veelheid aan emoties tegen. Die worden dan gemakshalve vaak op een hoop gegooid en voorzien van het etiket ʺweerstandʺ. Dat is wel zo makkelijk. De ʺfoutʺ ligt dan bij hén: zij willen niet, zij zijn bang. Emoties zijn er altijd. Je kunt ze negeren. Maar dan gebeurt er niets en blijft alles bij het oude. Wat wel te doen:

• Realiseer je dat de veranderingen niet zelf gekozen zijn, maar van buitenaf komen
• Spendeer in een zo vroeg mogelijk stadium tijd aan het bespreken van individuele emoties en bewegingen
• Geef medewerkers ruimte om zelf invulling te geven aan ‘hun stuk’ van de verandering

Essentiële succesfactoren: de 4 C’s

Er zijn natuurlijk een heleboel succesfactoren in organisatie verbeteringen, maar in de kern draait het om vier essentiële:

• Concreet Resultaat
• Committment
• Communicatie
• Continuïteit

De eerste C: Concreet Resultaat

Het is een punt dat nog te vaak onvoldoende aandacht krijgt. Wat moet het concrete resultaat worden? Niet in doelstellingen, maar in resultaten. Belangrijke uitgangspunten:

• Presenteer de veranderingen eenvoudig, zichtbaar en tastbaar
• Wees zo concreet mogelijk (dus geen abstracte marketing termen)
• Praat in termen van concreet gedrag en resultaat
• Wees dapper door direct te zijn (ontslagen noodzakelijk? Vertel het direct!)
• Investeer in individueel contact over de persoonlijke impact van de veranderingen

De tweede C: Commitment

Aan het creëren van betrokkenheid moet van begin af aan worden gewerkt. Je krijgt die betrokkenheid door het ‘ondoorzichtige’ uit te bannen. Verschuil je niet in ivoren torens om blauwdrukken te bedenken om die vervolgens op een onverwacht moment over een organisatie uit te storten. Dit gebeurt vaak en levert geen gewenst resultaat op. Het frappante is dat men vaak ook nog verbaasd is dat het o zo fraaie plannetje niet is gelukt! Wat wel te doen:

• Toon respect door mensen tijdig bij een verandertraject te betrekken
• Maak gebruik van de schat aan kennis waarover medewerkers beschikken
• Geef medewerkers duidelijk de richting aan en geef vervolgens ruimte voor eigen invulling
• Wees als manager zelf ook oprecht betrokken (dus niet: ‘Het moet van het hoofdkantoor…’).

Uit onderzoeken blijkt dat medewerkers en managers betrokkenheid, voorbeeldgedrag, het tonen van verantwoordelijkheid het meest belangrijk vinden bij veranderingen. 

De derde C: Communicatie

Communicatie begint altijd eerder dan we denken en duurt tot na het eind van het project… En in dat traject gaat er heel wat mis. Wat te doen:

• Vraag je af: wat willen we bereiken? Waar zoeken we die betrokkenheid?
• Hoe communiceren we daar zo persoonlijk mogelijk over?
• Denk niet in doelgroepen, waar het juist gaat om individuen
• Wees open, eerlijk, direct en toon ook je eigen emoties
• Onderken en accepteer dat veranderen niet altijd voor iedereen leuk is 

Afscheid nemen: hard, maar nodig?

Hoe optimaal de communicatie ook is, er zullen altijd mensen blijven die tegen verandering zijn. Dat is een categorie waar je intensief mee aan de slag moet om een oplossing proberen te vinden. En als dat niet op een redelijke termijn lukt, dan moet er afscheid worden genomen. Het is veel te schadelijk om onwillige honden te lang te laten meelopen. Afscheid van hen nemen is beter voor henzelf, maar vooral ook voor de omgeving. 

Waarom dan toch nog te vaak onvoldoende resultaat?

Dat waren de eerste drie C ʹs. De belangrijkste zaken die van invloed zijn op het omgaan met emoties bij een verandertraject. Maar.., als we ze zo simpel kunnen benoemen, waarom gaat het dan toch nog (te) vaak fout bij een verandertraject? Dit komt door het gebrek aan de vierde C:

De C van continuïteit, van volharding

Wees consistent in het volgen van de gekozen strategie om de verandering te implementeren. Zorg dat je het afrondt, blijf er aandacht aan besteden en verslap niet… dat klinkt simpel, maar de waarheid is anders. Er wordt bijna nergens zoveel geld aan verspild als aan niet afgeronde projecten. Dus, krijg het voor elkaar en volhard.

En dan de laatste issues:

Details:Het zit hem altijd in details. Het klinkt pietluttig, maar medewerkers kijken naar allerlei kleine dingen. En uit het minste of geringste wordt een conclusie getrokken. Een voorbeeld: op een gegeven ogenblik besloot een directeur het personeelsblad voortaan in zwart-wit te drukken. Het blad naar buiten, voor de klanten, bleef in fullcolour. Allemaal heel begrijpelijk. Maar kijk eens naar de boodschap die je daar werkelijk mee uitzendt… Blijkbaar zijn medewerkers niet zo belangrijk…

Schaalgrootte is ook een issue: Hoe groter het wordt, hoe complexer. Hoe complex het echter ook wordt, veranderen doe je niet massaal, maar in eenheden van één. Dat laatste gesprek tussen de medewerker en zijn of haar chef. Dáár komt het op aan.

Top-Bottom/Bottom-up: een verandertraject moet niet zomaar van top naar bottom worden uitgerold, maar moet worden overgelaten aan een projectteam dat een doorsnede van de organisatie vertegenwoordigt. Als je iets van boven af naar beneden laat rollen in een organisatie, mobiliseer je vaak tegenkrachten. Het kost vreselijk veel inspanning om die min dan teniet te doen en weer vanuit een nulbasis te kunnen vertrekken.

Alles wat je doet, brengt emoties teweeg. Of het nu goed gaat of niet goed gaat, er ontstaan emoties. De crux is dat een emotie op het individu positief of negatief uitwerkt. Daarom moet je altijd terug naar het individu. Uiteindelijk moet je daarover in gesprek. Dan kun je er wat mee.