Juist in de deze tijd van crisis zijn creativiteit, nemen van verantwoordelijkheid en pro-activiteit van cruciaal belang om het verschil te maken. En wie wil er niet werken met een enthousiast en impactvol team?

Toch zien we in de praktijk veel teams in onbalans. Kenmerken van ineffectieve teams:

• Sterk wij-zij denken. Teamcode: ‘het ligt niet aan ons, zij snappen ons niet. Zij moeten veranderen, niet wij. Gelukkig hebben we elkaar nog. We moeten het voor elkaar opnemen’.
• Cynisme: er worden cynische grappen gemaakt en er wordt veel geklaagd. Er wordt meer over de organisatie en over anderen gesproken dan over de inhoud.
• Deadlines worden niet gehaald en afspraken worden niet nagekomen: In de loop der jaren heeft iedereen, bij gebrek aan heldere sturing, zijn eigen regels en manier van werken uitgevonden.
• Terugtrekken: een aantal teamleden trekt zich steeds meer terug op hun eigen taakgebied en kijkt weinig om zich heen. Anderen rennen extra hard en beklagen zich over de mensen die dat niet doen.
• Klagen: een aantal (vaak nieuwere) teamleden is klaar met het geklaag. De manager ook.

Wat niet werkt? Meer van hetzelfde…

Teams die in de ‘overlevingsmodus’ zitten, worden door managers vaak neergezet als: niet gemotiveerd, incapabel, inflexibel. Zo functioneren ze op dat moment vaak ook, maar dat zijn ze in de kern vaak niet. Mensen willen niets liever dan bijdragen en zich gewaardeerd voelen. Vaak doen managers het volgende:

• ze gaan de confrontatie aan;
• zoeken ‘schuldigen’;
• vergroten de controle en procedures.

Effect hiervan is vaak dat het team: zich ingraaft en de gelederen sluit, slachtoffergedrag vertoont of gaat ondermijnen (‘ja zeggen, nee doen’).

Hoe creëer je wél beweging?

1. Geef erkenning én verwachting

Begin eens met: ‘Ik zie een team dat zich jarenlang met veel loyaliteit ingezet heeft en hiervoor te weinig erkenning heeft ervaren…’. Je ziet dan waarschijnlijk een zucht van verlichting door het team heen gaan. Eindelijk iemand die ziet dat de teamleden zich wel degelijk verantwoordelijk voelen naar de organisatie, maar simpelweg moe gestreden zijn en zich ‘gewonnen’ hebben gegeven.

Bepaal samen:

• wat de verwachtingen van de teamleden zijn voor de komende periode;
• wat jullie samen gaan doen om de situatie te keren;
• hoe jullie de focus houden op de kern: kwalitatief werk leveren, vanuit een klantgerichte houding.

 2. Breng de teamleden terug naar hun verlangen

Het grootste verlangen van teams is meestal dat ze dagelijks weer met plezier aan het werk zijn en bij kunnen dragen vanuit positiviteit. Zoek dus naar wat de teamleden bindt, wat hen drijft en waar ze weer energie van krijgen.

3. Waar zit nu de meeste energie in: in bijdragen of in frustratie?

Vaak is de behoefte enorm groot om weer ‘gewoon’ met elkaar aan de inhoud te werken. En aan samen gáán voor een doel! De behoefte moet alleen nog aangewakkerd worden.

Onderzoek met je team hoeveel energie er in negativiteit zit: vaak meer dan 80%! En vaak geven teamleden die nog wel met de nodige passie aan het werk waren toe dat klagen aanstekelijk werkt: zij raken ook steeds meer besmet met het ‘klaagvirus’. Vaak is een goeie eye-opener voor de klagers: andere collega’s hebben last van ons. En voor de meelopers, die zich laten beïnvloeden door de klagers. Vaak gaat de aandacht van managers naar de klagers. Tip: mobiliseer de achtergrond, ofwel de niet-klagers en zorg dat zij positie nemen én krijgen.

De belangrijkste vraag is natuurlijk: hoeveel energie willen jullie dat er gaat zitten in werken met passie? Het antwoord meestal: minimaal 80%.

4. Waar ligt de eigen invloed: wat helpt wel en wat helpt niet?

De volgende stap is dat de teamleden zelf nadenken over waar ze invloed op hebben en waarop niet. En als ze er geen invloed op hebben: hoeveel energie willen ze er dan in stoppen? Hoe kunnen ze hun passie meer gaan leven en dit zichtbaarder maken naar de klant. Op dat punt moet het team er weer voor open gaan staan om verantwoordelijkheid te nemen voor het resultaat dat behaald moet worden. Waar wil je aan bijdragen, hoe wil je dat doen en hoe ga je dat zichtbaar maken?

5. Jij in je rol als manager: hoe houd ik het huidige gedrag in stand?

Vraag je af hoe jij het tot nu toe mogelijk hebt gemaakt dat de teamleden niet in beweging komen. Veel managers waar wij mee werken ontdekken dat ze het gedrag binnen het team in stand houden doordat zij het team steeds aanklagen. Andere rollen die we zien bij managers:

Slachtoffers: ‘Ik werk hard, maar ZIJ willen nou niet en door hen haal ik de targets niet…’

Redders: ‘Laat mij het maar regelen, ik kan dat als manager effectiever…’.

6. Bepaal wat het team van jou nodig heeft

Met andere woorden: wat hebben de teamleden van jou nodig om vooruit te komen en op welk niveau? Onze ervaring is dat teams met overlevingsgedrag eerst heldere kaders nodig hebben: wat wordt er precies van ons verwacht (o.a. kwaliteit, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, samenwerking etc), welke afspraken hebben we met elkaar, wat gaan we doen om die weer na te leven en wat zijn de consequenties als dat niet gebeurt? Heldere afspraken en verwachtingen zorgen voor veiligheid.

In dit artikel heb ik mij beperkt tot de stappen die nodig zijn om het team in beweging te krijgen. Maar wat als je verder aan je team wilt bouwen? Of aan jezelf als manager? Kijk dan naar de gerelateerde link onder aan dit artikel.