Meer weten over deze bewezen methodiek? Klik dan op onderstaande links:
Author: Edwin Londeman
Negatieve teams: van klagen….naar bijdragen!
Juist in de deze tijd van crisis zijn creativiteit, nemen van verantwoordelijkheid en pro-activiteit van cruciaal belang om het verschil te maken. En wie wil er niet werken met een enthousiast en impactvol team?
Toch zien we in de praktijk veel teams in onbalans. Kenmerken van ineffectieve teams:
- Sterk wij-zij denken. Teamcode: ‘het ligt niet aan ons, zij snappen ons niet. Zij moeten veranderen, niet wij. Gelukkig hebben we elkaar nog. We moeten het voor elkaar opnemen’.
- Cynisme: er worden cynische grappen gemaakt en er wordt veel geklaagd. Er wordt meer over de organisatie en over anderen gesproken dan over de inhoud.
- Deadlines worden niet gehaald en afspraken worden niet nagekomen: In de loop der jaren heeft iedereen, bij gebrek aan heldere sturing, zijn eigen regels en manier van werken uitgevonden.
- Terugtrekken: een aantal teamleden trekt zich steeds meer terug op hun eigen taakgebied en kijkt weinig om zich heen. Anderen rennen extra hard en beklagen zich over de mensen die dat niet doen.
- Klagen: een aantal (vaak nieuwere) teamleden is klaar met het geklaag. De manager ook.
Wat niet werkt? Meer van hetzelfde…
Teams die in de ‘overlevingsmodus’ zitten, worden door managers vaak neergezet als: niet gemotiveerd, incapabel, inflexibel. Zo functioneren ze op dat moment vaak ook, maar dat zijn ze in de kern vaak niet. Mensen willen niets liever dan bijdragen en zich gewaardeerd voelen. Vaak doen managers het volgende:
- ze gaan de confrontatie aan;
- zoeken ‘schuldigen’;
- vergroten de controle en procedures.
Effect hiervan is vaak dat het team: zich ingraaft en de gelederen sluit, slachtoffergedrag vertoont of gaat ondermijnen (‘ja zeggen, nee doen’).
Hoe creëer je wél beweging?
1. Geef erkenning én verwachting
Begin eens met: ‘Ik zie een team dat zich jarenlang met veel loyaliteit ingezet heeft en hiervoor te weinig erkenning heeft ervaren…’. Je ziet dan waarschijnlijk een zucht van verlichting door het team heen gaan. Eindelijk iemand die ziet dat de teamleden zich wel degelijk verantwoordelijk voelen naar de organisatie, maar simpelweg moe gestreden zijn en zich ‘gewonnen’ hebben gegeven.
Bepaal samen:
- wat de verwachtingen van de teamleden zijn voor de komende periode;
- wat jullie samen gaan doen om de situatie te keren;
- hoe jullie de focus houden op de kern: kwalitatief werk leveren, vanuit een klantgerichte houding.
2. Breng de teamleden terug naar hun verlangen
Het grootste verlangen van teams is meestal dat ze dagelijks weer met plezier aan het werk zijn en bij kunnen dragen vanuit positiviteit. Zoek dus naar wat de teamleden bindt, wat hen drijft en waar ze weer energie van krijgen.
3. Waar zit nu de meeste energie in: in bijdragen of in frustratie?
Vaak is de behoefte enorm groot om weer ‘gewoon’ met elkaar aan de inhoud te werken. En aan samen gáán voor een doel! De behoefte moet alleen nog aangewakkerd worden.
Onderzoek met je team hoeveel energie er in negativiteit zit: vaak meer dan 80%! En vaak geven teamleden die nog wel met de nodige passie aan het werk waren toe dat klagen aanstekelijk werkt: zij raken ook steeds meer besmet met het ‘klaagvirus’. Vaak is een goeie eye-opener voor de klagers: andere collega’s hebben last van ons. En voor de meelopers, die zich laten beïnvloeden door de klagers. Vaak gaat de aandacht van managers naar de klagers. Tip: mobiliseer de achtergrond, ofwel de niet-klagers en zorg dat zij positie nemen én krijgen.
De belangrijkste vraag is natuurlijk: hoeveel energie willen jullie dat er gaat zitten in werken met passie? Het antwoord meestal: minimaal 80%.
4. Waar ligt de eigen invloed: wat helpt wel en wat helpt niet?
De volgende stap is dat de teamleden zelf nadenken over waar ze invloed op hebben en waarop niet. En als ze er geen invloed op hebben: hoeveel energie willen ze er dan in stoppen? Hoe kunnen ze hun passie meer gaan leven en dit zichtbaarder maken naar de klant. Op dat punt moet het team er weer voor open gaan staan om verantwoordelijkheid te nemen voor het resultaat dat behaald moet worden. Waar wil je aan bijdragen, hoe wil je dat doen en hoe ga je dat zichtbaar maken?
5. Jij in je rol als manager: hoe houd ik het huidige gedrag in stand?
Vraag je af hoe jij het tot nu toe mogelijk hebt gemaakt dat de teamleden niet in beweging komen. Veel managers waar wij mee werken ontdekken dat ze het gedrag binnen het team in stand houden doordat zij het team steeds aanklagen. Andere rollen die we zien bij managers:
Slachtoffers: ‘Ik werk hard, maar ZIJ willen nou niet en door hen haal ik de targets niet…’
Redders: ‘Laat mij het maar regelen, ik kan dat als manager effectiever…’.
6. Bepaal wat het team van jou nodig heeft
Met andere woorden: wat hebben de teamleden van jou nodig om vooruit te komen en op welk niveau? Onze ervaring is dat teams met overlevingsgedrag eerst heldere kaders nodig hebben: wat wordt er precies van ons verwacht (o.a. kwaliteit, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid, samenwerking etc), welke afspraken hebben we met elkaar, wat gaan we doen om die weer na te leven en wat zijn de consequenties als dat niet gebeurt? Heldere afspraken en verwachtingen zorgen voor veiligheid.
In dit artikel heb ik mij beperkt tot de stappen die nodig zijn om het team in beweging te krijgen. Maar wat als je verder aan je team wilt bouwen? Of aan jezelf als manager? Kijk dan naar de gerelateerde link onder aan dit artikel.
Veranderen? Verlaat je pad, Olifant!
Wat wil je eigenlijk veranderen als manager? Toen ik deze vraag stelde aan een groep managers kreeg ik antwoorden variërend van: ‘Ik wil de organisatie verder centraliseren’ en ‘de processen simplificeren en standaardiseren’ tot ‘de afdelingen beter laten samenwerken’. Allemaal begrijpelijke doelen, maar geen van deze antwoorden raakt volgens mij de kern waar het in verandermanagement om gaat. Een proces an sich is namelijk niets meer dan een reeks afspraken. Het zijn de acties (of het gebrek eraan) van mensen die de processtappen uitvoeren, wat uiteindelijk een concreet tastbaar resultaat oplevert.
Uitgesleten paadje
De crux van (verander)management betreft dus uiteindelijk altijd het veranderen van menselijk gedrag. Hierin ligt meteen ook de complexiteit. Het is geen eenvoudige taak om gedrag te veranderen. Of het nu strookt met de werkprocessen of niet, je bent eraan gewend om iets op een bepaalde manier te doen. Het levert uit ervaring het beste resultaat. Het is het uitgesleten paadje in het gras dat een betere route aangeeft dan de geplaveide weg eromheen. Hoe verander je de loop van zo’n uitgesleten paadje?
Hulpmiddelen
De traditionele gereedschapskist van de (change) manager bevat verschillende hulpmiddelen om buiten de gebaande paden te treden:
- Communicatie: uitleggen waarom het volgen van de nieuwe geplaveide weg belangrijk is en vertellen wat de juiste route is;
- Voorbeeldgedrag: de baas elke dag over het geplaveide pad sturen;
- Change agents: collega’s het goede voorbeeld laten geven;
- Metingen: scoreborden die aantonen hoeveel mensen vandaag over de nieuwe weg zijn gelopen;
- Beloning: een incentive geven aan mensen die over het pad lopen
- Training: samen leren hoe de geplaveide weg te bewandelen;
- Succesverhalen: berichten over tevreden mensen wiens schoenen een stuk schoner blijven dankzij de geplaveide weg.
Minstens drie maanden……
Het zijn stuk voor stuk handige hulpmiddelen. Toch is het niet onwaarschijnlijk dat, nadat in het begin de nieuwe weg intensiever wordt gebruikt, mensen snel terugvallen in hun oude gedrag. Zeker als de aandacht op iets anders gevestigd is, of de factor stress om de hoek komt kijken. Het nieuwe gedrag kan alleen een nieuwe gewoonte worden, als we er lang genoeg mee oefenen. Maar hoe lang is lang genoeg? De meningen daarover verschillen, maar het ligt ergens tussen de 1 en 3 maanden. Probeer daarom mensen zodanig te stimuleren dat ze minstens drie maanden de geplaveide route nemen. De kans is dan groot dat het uitgesleten paadje ook mentaal overwoekerd is geraakt en de nieuwe gewoonte vaste routine is geworden.
Praktijkvoorbeeld: Verbindend Leiderschap
Een goed voorbeeld van deze toepassing is verandertraject Verbindend Leiderschap. Het doel van dit traject betrof het vergroten van de ‘medewerkers verbondenheid’ met de organisatie en vergroten van de betrokkenheid van medewerkers. Om de gedragsverandering te bereiken werden drie aanvullende componenten toegevoegd aan de meer traditionele change management-technieken:
1. Concrete verwachtingen
Allereerst werd de gewenste, nieuwe manier van werken vertaald in concrete verwachtingen. De uitspraak ‘Wij gaan meer leiden vanuit verbinding met mensen dan met procedures’ werd bijvoorbeeld vertaald in het meer concrete ‘Bij al onze werkzaamheden en besluiten kijken wij eerst naar de impact voor onze mensen en hoe we hen kunnen betrekken’.
2. Persoonlijk veranderplan
Na deze concrete verwachtingen te hebben uitgesproken werd iedereen gevraagd op basis hiervan een persoonlijk veranderplan te maken. Daarin moesten ze drie tot vijf persoonlijke gedragsveranderingen aangeven waaraan ze zich zouden committeren. Bijvoorbeeld ‘ik coach ook altijd iemand uit een andere regio’, of ‘ik doe mee aan minimaal één cross-regio-initiatief’.
3. De 30-dagen-uitdaging
Na deze stap werd ten slotte op het ‘go live’ -moment een ‘30-dagen-uitdaging’ gestart. Deze uitdaging bestond uit 30 verschillende micro-opdrachten, één opdracht per dag, die het nieuwe gewenste gedrag versterkten. Deze opdrachten werden door de verantwoordelijke manager uitgestuurd via sociale media. Het was daarbij de bedoeling dat de werknemers allemaal deelnamen en ook terugkoppeling gaven over het resultaat van de micro-opdracht. Voorbeelden van de micro-opdrachten:
- ‘waardeer iemand vandaag persoonlijk die je met ‘veranderspirit ziet samenwerken’
- ‘vraag iemand uit je team om feedback en sta volledig open voor wat je aangereikt krijgt.’
De reacties van de medewerkers waren overweldigend positief. De micro-opdrachten kostten weinig tijd en hielpen bij het inslijten van de nieuwe manier van samenwerken. De inzet van social media zorgde voor een positieve buzz omdat mensen continu feedback zagen van collega’s die allemaal bezig waren met dezelfde opdracht. Natuurlijk stopt het veranderingstraject hier niet. Een volgende 30-dagen-uitdaging moet verderop in het traject de nieuwe routine nogmaals ondersteunen. Maar de vertaling naar concreet ander gedrag, en het ondersteunen hiervan gedurende een langere periode, maakt dat de verandering veel sneller en beter beklijft en het gewenste resultaat eerder wordt behaald.
Focus op gedrag
Hoe verloopt jouw huidige verandertraject? Krijgt de benodigde gedragsverandering voldoende aandacht om de loop van het uitgesleten pad om te buigen naar nieuwe wegen? Met de focus op gedrag, in plaats van op systemen en procedures, zit je zeker op de goede weg!
Bron: Inge Oosterhuis, Accenture
Van Power Over….naar Power To
Power Over staat o.a. voor: 'ivoren torens', 'wij weten als managers wat goed voor jou is', systeem en procedure gerichtheid, zendergerichtheid en formele circuits……Terwijl blijvende verandering komt vanuit Power TO: betekeniswolken, off-stage-gedrag, ontvangergerichtheid en verbonden leiderschap.
De Power TO benadering staat voor:
Betekeniswolken;
Mensen geven zelf betekenis aan hun werk en aan de organisatie waarin ze werken, de betekeniswolken. Het zijn gedeelde betekenissen die bij veel mensen in het informele circuit leven. Zoals: "Mensen maken dit bedrijf en niet de systemen". Door de gedeelde betekenissen te kennen en erop aan te sluiten, komen gedragen veranderingen op gang.
Van On-stage naar Off-Stage gedrag
Veel organisatieveranderingen mislukken doordat ze van buitenaf worden opgelegd. Mensen gaan dan ‘on-stage-gedrag’ vertonen: ze zeggen en doen wat het management van hen verwacht. Maar ze gaan zich niet wezenlijk anders gedragen. Waar het om gaat is het ‘off-stage-domein’, waar mensen elkaar vertellen wat ze werkelijk bezighoudt. Dit zijn de informele gesprekken bij de koffieautomaat, in de lift, de veelbetekenende frons bij een vergadering… Echtheid is cruciaal.
Managers die werkelijk geïnteresseerd zijn in wat mensen drijft, zullen eerder succesvol zijn. Daartoe moeten ze dan wel deel uitmaken van de informele organisatie. Verandering zit niet tussen de oren, zoals zoveel managers be(t)ogen, maar vooral ‘tussen de neuzen!
Ontvangergerichtheid
De meeste organsiatieveranderingen zijn 'zendergericht': wij vertellen jou wat wij bedacht hebben en wat jij vanaf nu moet gaan doen……
Met deze benadering stimuleer je on-stage-gedrag: mensen laten dan vaak minimale uiterlijke veranderingen zien om te voorkomen dat ze gestraft worden. Veel veranderingen zijn 'excel-gestuurd': we maken een spreadsheet met de doelen, de milestones, gewenst gedrag en aanpasing van systemen en verwachten vervolgens blijvende verandering.
Ontvangergerichtheid gaat uit van: in gesprek zijn met elkaar, beelden uitwisselen, elkaar wíllen begrijpen en tijd nemen om samen tot resultaten te komen. Ieder vanuit eigen expertise, talent en wil om bij te dragen.
Verbindend Leiderschap
Vastomlijnde plannen om de organisatie om te gooien leiden vaak tot desillisie: Change comes in overall and looks like work’….
Dus, geef professionals binnen een organisatie de ruimte om zelf aan te geven waar ze in hun werk behoefte aan hebben, wat goed werkt en wat niet. De meeste managers geven vooral veel aandacht aan weerstand. Maar, wat aandacht krijgt groeit! Je bent dan aan het pushen, terwijl je zou moeten oogsten. Als je samen naar iets toe wilt groeien, is een verbindend leiderschap leiderschapsstijl vereist: kortom, van power over in plaats van power to. Gelijkmachtigheid, power to, zorgt ervoor dat je in contact komt.
Als manager neem je het voortouw en zorg je ervoor dat je aansluit bij wat er gaande is. De Verbindende Leider is iemand die deel uitmaakt van de informele organisatie en die in contact is met de betekeniswolken die daar ‘hangen’. Niet als truc, maar als mens. Als manager weet je daardoor wat er echt speelt en kun je aanhaken bij mensen die oprecht positief zijn, en hen aanmoedigen.’
Van Hoge Bomen, naar Open Ruimte
Onder hoge bomen groeit niets! In iedere organsiatie heb je 'regimebewakers': medewerkers die er alles aan doen om het vooral bij het 'oude te houden'. Wanneer zij ook nog veel informele macht hebben is daadwerkelijke verandering gedoemd te mislukken. Om dit te voorkomen heb je nodig een:
'open ruimte' gevuld met een 'kritische massa' aan medewerkers
Dit houdt in dat je de regimebewakers de keus geeft: óf instappen óf plaats maken en dat je voldoende positieve, energieke en informeel belangrijke medewerkers verzamelt die sturing geven aan de verandering.
Niet Vinken, maar Vonken
Verandering draait om mensen en niet om systemen. Dus begin aan de binnenkant en sluit aan bij wat mensen drijft: waarom is iemand bij het bedrijf komen werken, wat maakt hem/haar trots, waar gaat hij/zij écht voor? Laat mensen zich afvragen waar hun talenten liggen en hoe ze vanuit die talenten bij kunnen dragen. Daar zijn ze zelf goed toe in staat.
Change is geen universeel zendergericht verhaal. Change bedenk je niet vanachter je buro, maar vanuit een visie waartoe mensen zich voelen aangetrokken!
Kortom: niet vinken, maar vonken!
Je impact verder vergroten met Insights Discovery
Individuele impact vergroten
Optie 1: Jij en je tegenovergestelde type
Vaak zitten we ‘vast’ in onze eigen patronen en als je blijft doen wat je deed, krijg je vaak wat je al had. Veel mensen maken de fout om ‘meer van het zelfde te doen’.
- Lees je Insightsprofiel en haal uit de grafieken je twee belangrijkste voorkeursstijlen (of één als je maar één kleur boven de middellijn hebt).
- Bepaal jouw ‘tegenovergestelde type’.
- Haal uit onderstaand overzicht de kracht van jouw tegenovergestelde type.
- Stel jezelf de volgende vragen:
- Hoe kan ik de kracht van dit type in mijn werk integreren?
- Wat levert het mij in mijn functie en voor mijn resultaten concreet op?
- Probeer de komende week juist deze kracht in je werk toe te passen en evalueer het effect op je impact.
Optie 2: Je impact vergroten door beter ‘aan te sluiten’
Bij het beïnvloeden van onze omgeving gaan we te vaak uit van onze eigen voorkeuren en manier van communiceren. Je vergroot je impact substantieel wanneer het je lukt om je te verplaatsen in de stijl van je gesprekspartner. Hij/zij zal zich sneller begrepen voelen en minder weerstand vertonen.
- Neem iemand in je hoofd en denk na over hoe je bij hem/haar optimaal zou kunnen aansluiten.
- Probeer daarbij op basis van onderstaand overzicht zijn/haar type in te schatten.
- Visualiseer nu het gesprek dat je met hem/haar gaat hebben:
- Welke woorden ga je wel/niet gebruiken?
- Hoe gaat je spreektempo zijn?
- Hoe stem jij je lichaamshouding af op hem/haar?
- Hoeveel tijd ga je nemen voor het gesprek?
- Evalueer het gesprek: hoe was je impact op die ander? En de impact van het ‘aansluiten’ op jou?
Impact vergroten voor Teams
Optie 1: maximaliseren van de aanwezige competenties
Uit verschillende onderzoeken blijkt dat succesvolle teams goed in staat zijn om elkaars talenten in te zetten. Verder weten zij in de verschillende fases van de workflow ‘een pas op de plaats’ te maken met het invloed uit willen oefenen en vertrouwen zij in die fase op het talent van de collega’s.
Analyseer de projecten waar jullie als team aan werken. In welke fase bevindt het project zich en worden in de verschillende fases de competenties van de voorkeursstijlen voldoende ingezet? Onderstaand onderzicht kan je hierbij ondersteunen.
- fase 1: opstart: wordt de creativiteit van GEEL benut?
- fase 2: planning en project: wordt de objectiviteit van BLAUW ingezet?
- fase 3: uitvoer: krijgt de daadkracht van ROOD voldoende ruimte?
- fase 4: evaluatie en aanscherping: krijgen alle KLEUREN voldoende ruimte?
- En: zet GROEN in alle fases zijn/haar verbindende kracht voldoende in?
Optie 2: Verdiepen en verbreden van de kennis over elkaar
Succesvolle teams kennen elkaars sterke punten, accepteren elkaars minder sterke punten en communiceren hier open over. Om dit in het team te bevorderen, kunnen de teamleden eens per kwartaal aan elkaar de Insights Rapportage laten lezen en het team verder versterken door elkaar o.a. de volgende vragen te stellen:
- Wat kan ik doen om jouw kwaliteiten beter te benutten?
- Hoe kunnen wij onze communicatie nog beter op elkaar afstemmen?
- Wat moeten we doen om uit elkaars ‘irritatiezone’ te blijven?
- Welke projecten komen er aan en hoe gaan wij hierbij elkaars kwaliteiten optimaal inzetten?
Optie 3: De blinde vlekken en de impact op het team
Blinde vlekken kunnen veel irritatie opleveren binnen teams. Om blinde vlekker juist positief te laten werken, is het belangrijk dat ze binnen het team openlijk besproken mogen worden en ‘op tafel mogen staan’. Om dit te realiseren kan het team onderstaand overzicht gebruiken of:
- Lees van elkaar het hoofdstuk ‘blinde vlekken’ uit de Insights rapportage.
- Ieder teamlid maakt een top-3 van de blinde vlekken van alle andere collega’s.
- In een ‘speeddate’ delen van de top-3 met elkaar.
- Aan het einde van de speeddate kiest ieder teamlid één blinde vlek waar hij/zij mee aan de slag gaat.
- Ieder teamlid geeft aan wat hij/zij nodig heeft van het team.
- Na twee weken de impact en groei met elkaar evalueren.
- Ieder teamlid kiest weer een nieuwe blinde vlek om mee aan de slag te gaan.
Overige werkvormen die je eenvoudig als team en individueel kunt doen:
- Overdracht-Tegenoverdracht: aan elkaar in 1-op-1 gesprekken beschrijven wat we in elkaar ‘losmaken’ en dit begrijpen vanuit de verschillende voorkeursstijlen. Vorm: laat ze een tweetal kiezen, laat ze vervolgens opschrijven wat het effect van die persoon is (positief en constructief) en laat ze dit met elkaar uitwisselen en proberen te verklaren o.b.v. de verschillende voorkeuren.
- Ontwikkeldoelen: periodiek de rapportage erbij halen en aan teamleden vragen waar ze komende periode actief op willen ontwikkelen als ze kijken naar de paragraaf over ontwikkeling (pag. 16 in de meeste rapportages). En wat ze hiervoor nodig hebben van collega’s, manager etc.
- Teamwiel: pak het Teamwiel erbij en analyseer samen welke voorkeuren goed zijn ontwikkeld binnen het team en welke meer ruimte zouden moeten krijgen. Vervolgvragen: hoe kunnen we dit intern/extern oplossen, wie kan/wil dit ontwikkelen en hoe, wat betekent dit voor de ontwikkeling van het team etc.
- Historie reflectie: bespreek fricties/conflicten of juist succeservaringen op basis van de voorkeursstijlen. Kunnen we onderling en als team ‘begrijpen’ waar het conflict of het succes vandaan komt? En zo ja, kunnen we het vermijden of juist verder ontwikkelen en kopiëren naar andere situaties?
En, mocht je aanvullende werkvormen willen voor specifieke thema’s in je team? Neem dan natuurlijk gewoon even contact op.
B2.DNA Teamproject: Teamanalyse & Impactverbetering
De drie stappen:
Stap 1: Inzicht in kracht en ontwikkelthema’s
Met onderstaande link krijg je toegang tot een korte vragenlijst die je door alle teamleden in kunt laten vullen en die inzicht geeft in de volgende teamdimensies:
- Onderling vertrouwen
- Conflicten durven aangaan
- Commitment aangaan
- Verantwoordelijkheid nemen
- Focus op doelen en resultaten
LINK naar vragenlijst:
https://www.b2dna.nl/wp-content/uploads/2013/06/Teamquestionnaire1.pdf
Stap 2: De analyse
Het is effectief om eerst samen met het team de uitslagen te analyseren. Je kunt ons de uitslagen natuurlijk ook direct toesturen. Mocht je eerst zelf met je team aan de slag gaan, lees dan het artikel:
Link naar artikel:
https://www.b2dna.nl/teamcoaching-ontwikkeling/2422.html
Stap 3: Kennis & ervaring B2.DNA inzetten
Wil je dat wij de teamquestionnarie bekijken en je van impactvolle interventies voorzien, stuur dan de volgende input op:
- de ingevulde questionnaires;
- (optie) jouw/jullie eigen analyse als team op basis van de questionnaires;
- (optie) de uiteindelijke doelen die je als team wilt gaan bereiken.
Je kunt je input sturen aan: kscheidema@b2dna.nl.
Wij sturen je uiterlijk binnen één week onze analyse met ontwikkeladviezen en interventies.
Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden!
mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden
Veranderen & Verbeteren gaat niet op bevel
Veranderingen worden niet tot stand gebracht op bevel en al evenmin door het ophangen van posters, het inschakelen van intranet of het verzenden van nieuwsbrieven. Als we praten over verandering, praten we over omgaan met emoties. Met individuele emoties. Over: Waar raak ik iemand? Wat betekent die verandering voor hem of haar? Waar zit voor hem/haar de winst? Of ben ik alleen maar bezig iemand iets door de strot te duwen?
Emoties zijn nu eenmaal persoonsgebonden
Bij een veranderproces kom je een veelheid aan emoties tegen. Die worden dan gemakshalve vaak op een hoop gegooid en voorzien van het etiket ʺweerstandʺ. Dat is wel zo makkelijk. De ʺfoutʺ ligt dan bij hén: zij willen niet, zij zijn bang. Emoties zijn er altijd. Je kunt ze negeren. Maar dan gebeurt er niets en blijft alles bij het oude. Wat wel te doen:
- Realiseer je dat de veranderingen niet zelf gekozen zijn, maar van buitenaf komen
- Spendeer in een zo vroeg mogelijk stadium tijd aan het bespreken van individuele emoties en bewegingen
- Geef medewerkers ruimte om zelf invulling te geven aan ‘hun stuk’ van de verandering
Essentiële succesfactoren: de 4 C’s
Er zijn natuurlijk een heleboel succesfactoren in organisatie verbeteringen, maar in de kern draait het om vier essentiële:
- Concreet Resultaat
- Committment
- Communicatie
- Continuïteit
De eerste C: Concreet Resultaat
Het is een punt dat nog te vaak onvoldoende aandacht krijgt. Wat moet het concrete resultaat worden? Niet in doelstellingen, maar in resultaten. Belangrijke uitgangspunten:
- Presenteer de veranderingen eenvoudig, zichtbaar en tastbaar
- Wees zo concreet mogelijk (dus geen abstracte marketing termen)
- Praat in termen van concreet gedrag en resultaat
- Wees dapper door direct te zijn (ontslagen noodzakelijk? Vertel het direct!)
- Investeer in individueel contact over de persoonlijke impact van de veranderingen
De tweede C: Commitment
Aan het creëren van betrokkenheid moet van begin af aan worden gewerkt. Je krijgt die betrokkenheid door het ‘ondoorzichtige’ uit te bannen. Verschuil je niet in ivoren torens om blauwdrukken te bedenken om die vervolgens op een onverwacht moment over een organisatie uit te storten. Dit gebeurt vaak en levert geen gewenst resultaat op. Het frappante is dat men vaak ook nog verbaasd is dat het o zo fraaie plannetje niet is gelukt! Wat wel te doen:
- Toon respect door mensen tijdig bij een verandertraject te betrekken
- Maak gebruik van de schat aan kennis waarover medewerkers beschikken
- Geef medewerkers duidelijk de richting aan en geef vervolgens ruimte voor eigen invulling
- Wees als manager zelf ook oprecht betrokken (dus niet: ‘Het moet van het hoofdkantoor…’).
Uit onderzoeken blijkt dat medewerkers en managers betrokkenheid, voorbeeldgedrag, het tonen van verantwoordelijkheid het meest belangrijk vinden bij veranderingen.
De derde C: Communicatie
Communicatie begint altijd eerder dan we denken en duurt tot na het eind van het project… En in dat traject gaat er heel wat mis. Wat te doen:
- Vraag je af: wat willen we bereiken? Waar zoeken we die betrokkenheid?
- Hoe communiceren we daar zo persoonlijk mogelijk over?
- Denk niet in doelgroepen, waar het juist gaat om individuen
- Wees open, eerlijk, direct en toon ook je eigen emoties
- Onderken en accepteer dat veranderen niet altijd voor iedereen leuk is
Afscheid nemen: hard, maar nodig?
Hoe optimaal de communicatie ook is, er zullen altijd mensen blijven die tegen verandering zijn. Dat is een categorie waar je intensief mee aan de slag moet om een oplossing proberen te vinden. En als dat niet op een redelijke termijn lukt, dan moet er afscheid worden genomen. Het is veel te schadelijk om onwillige honden te lang te laten meelopen. Afscheid van hen nemen is beter voor henzelf, maar vooral ook voor de omgeving.
Waarom dan toch nog te vaak onvoldoende resultaat?
Dat waren de eerste drie C ʹs. De belangrijkste zaken die van invloed zijn op het omgaan met emoties bij een verandertraject. Maar.., als we ze zo simpel kunnen benoemen, waarom gaat het dan toch nog (te) vaak fout bij een verandertraject? Dit komt door het gebrek aan de vierde C:
De C van continuïteit, van volharding
Wees consistent in het volgen van de gekozen strategie om de verandering te implementeren. Zorg dat je het afrondt, blijf er aandacht aan besteden en verslap niet… dat klinkt simpel, maar de waarheid is anders. Er wordt bijna nergens zoveel geld aan verspild als aan niet afgeronde projecten. Dus, krijg het voor elkaar en volhard.
En dan de laatste issues:
Details:Het zit hem altijd in details. Het klinkt pietluttig, maar medewerkers kijken naar allerlei kleine dingen. En uit het minste of geringste wordt een conclusie getrokken. Een voorbeeld: op een gegeven ogenblik besloot een directeur het personeelsblad voortaan in zwart-wit te drukken. Het blad naar buiten, voor de klanten, bleef in fullcolour. Allemaal heel begrijpelijk. Maar kijk eens naar de boodschap die je daar werkelijk mee uitzendt… Blijkbaar zijn medewerkers niet zo belangrijk…
Schaalgrootte is ook een issue: Hoe groter het wordt, hoe complexer. Hoe complex het echter ook wordt, veranderen doe je niet massaal, maar in eenheden van één. Dat laatste gesprek tussen de medewerker en zijn of haar chef. Dáár komt het op aan.
Top-Bottom/Bottom-up: een verandertraject moet niet zomaar van top naar bottom worden uitgerold, maar moet worden overgelaten aan een projectteam dat een doorsnede van de organisatie vertegenwoordigt. Als je iets van boven af naar beneden laat rollen in een organisatie, mobiliseer je vaak tegenkrachten. Het kost vreselijk veel inspanning om die min dan teniet te doen en weer vanuit een nulbasis te kunnen vertrekken.
Alles wat je doet, brengt emoties teweeg. Of het nu goed gaat of niet goed gaat, er ontstaan emoties. De crux is dat een emotie op het individu positief of negatief uitwerkt. Daarom moet je altijd terug naar het individu. Uiteindelijk moet je daarover in gesprek. Dan kun je er wat mee.
De vijf niveaus van TeamVerbinding
Vertrouwen
Vertrouwen ontstaat door het delen van ervaringen en persoonlijke geschiedenissen. Ook het benoemen van elkaars persoonlijke bijdrage in het team helpt. Breng verder ook profielen van persoonlijkheid en gedragsvoorkeuren in kaart.
Teams die elkaar vertrouwen:
- Durven om hulp te vragen;
- Steken tijd en energie in elkaar;
- Bieden verontschuldigingen aan en accepteren die ook;
- Zien uit naar gelegenheden om als groep op te treden;
- Geven hun zwakheden en fouten toe;
- Nemen risico’s bij het aanbieden van feedback en hulp.
Confrontaties
Wat voor veel teams een uitdaging is: confrontaties hun werk te laten doen. De stappen hiervoor zijn:
- Erkennen dat conflicten en confrontaties productief zijn;
- (Verhulde) conflicten/irritaties openlijk ‘op tafel’ zetten;
- Teamleden trekken zicht niet terug tijdens discussies en ‘verschuilen’ zich niet achter oneigenlijke argumenten (ego, de inhoud terwijl je als mens geraakt voelt, makkelijk scoren etc.)
- De focus is altijd: hoe maken wij elkaar beter i.p.v. hoe kan ik er beter uit komen ten koste van jou….
Teams die confrontaties effectief aangaan (het gaat dus niet om winnen!) boren ideeën van alle teamleden aan en profiteren daarvan. Ze lossen echte problemen met elkaar op, respecteren elkaar als mens, maar zijn kritisch op de inhoud. Ze brengen kritieke onderwerpen op tafel, zonder dat dit leidt tot ‘ruzie en verwijdering’.
Betrokkenheid
Betrokkenheid van ieder teamlid gaat over duidelijkheid, over elkaar steunen en over het nemen van verantwoordelijkheid voor teambesluiten. Er is eenheid in het team. Steeds zoeken naar consensus werkt niet, volledige overeenstemming is onmogelijk. Wanneer alle standpunten zijn aangehoord en meegewogen is er bereidheid om er samen voor te gaan. Een goed functionerend team weet dat:
- Teamleden zich achter beslissingen opstellen;
- Ze werken met besluitenlijsten, deadlines en houden zich hieraan;
- Ze duidelijke beslissingen moeten nemen en ze deze tijdig moeten nemen.
- Het team durft van fouten te leren en maakt elkaar geen verwijten bij foute besluiten;
- Ze durven van richting te veranderen.
- Het uiteindelijke teamresultaat leidend is
- Geven en nemen, zonder dat dit leidt tot ‘weegschaal’ gedrag
En: aan het einde van vergaderingen beseft iedereen dat geen enkel teamlid twijfelt over de vraag of de gemaakte keuzes moeten worden ondersteund en uitgevoerd!
Aanspreken op verantwoordelijkheden
Effectieve teams bevorderen het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid door:
- Het houden van regelmatige voortgangsbesprekingen, zowel op inhoud als op teambeleving;
- Het publiceren van doelstellingen en gedragsafspraken;
- Het geven van teambeloningen.
Teams waarvan de teamleden elkaar aanspreken op hun verantwoordelijkheden zorgen ervoor dat collega’s die slecht presteren zich aangespoord voelen beter hun best te doen. Ze signaleren potentiële teamissues door:
- Zonder aarzelen de benadering van collega’s te bediscussiëren;
- Elkaar geen verwijten te maken, maar elkaars potentie willen benutten;
- Te bevorderen dat collega’s elkaars hoge maatstaven adopteren.
Gezamenlijke resultaten
Een aantal zaken draagt bij aan het optimaliseren van resultaten:
- In het openbaar en naar elkaar uitspreken over de gewenste (business en team) successen;
- Het uitspreken van waardering voor de resultaten en elkaars bijdrage hieraan;
- Het gunnen van specifieke waardering voor teamleden die werkelijk bijdragen aan het realiseren van groepsdoelstellingen.
Een team dat zich concentreert op collectieve resultaten houdt prestatiegerichte collega’s vast en betrokken, minimaliseert individualistisch gedrag, geniet van successen en zorgt ervoor niet te worden afgeleid door interne strijd, ego conflicten, groepsvorming en negativiteit.
Nieuwe Werkelijkheid? Nieuw Leiderschap!
Leiderschap van NU: Verbindend Leiderschap
De ‘oude methoden’ die wij in de praktijk voornamelijk tegen komen:
- méér controle
- toename van procedures & systemen & 'lijstjes'
- opgelegde ‘budgetdruk’
- méér vergaderingen en overleggen
In onze visie vraagt een nieuw tijdperk om nieuw leiderschap: Verbindend Leiderschap dat werkt vanuit:
- Verbinding
- Vertrouwen
- Visie
- Inspiratie
En binnen verbindend leiderschap worden vanzelfsprekend nog steeds gemaakte afspraken nagekomen en is iedere medewerker verantwoordelijk voor zijn/haar bijdrage aan de overeengekomen doelen en output afspraken. Kortom, van de oude ‘hiërarchische en doelgerichte stijl’, naar een 'verbindende en output gerichte leiderschapsstijl':
Verbindende organisaties en teams (o.a. Zappos, Semco, Virgin) scoren in de huidige marktomstandigheden goed omdat zij drie elementen effectief verbinden:
Om zingeving, autonomie en vakmanschap succesvol met elkaar te kunnen verbinden is het van belang dat leiders van NU zich bewust zijn van de essenties van verbindend & output gericht leiderschap:
1. Betekenis geven
In onzekere situaties zoeken mensen naar informatie en betekenis. De betekenis die medewerkers geven aan gebeurtenissen geeft richting aan hun gedrag en gevoel van zekerheid, vertrouwen en uiteindelijk effectief gedrag. Verbindende leiders geven krachtig 'richting & betekenis' en:
- communiceren open, eerlijk en direct (en schetsen het niet mooier)
- bieden een nieuw perspectief op de toekomst
- weten wanneer ze belemmerende systemen en patronen moeten 'ontmantelen'
En hierdoor inspireren ze anderen om mee op pad te gaan en de nieuwe toekomst waar te maken.
2. 4xR
Dit is misschien wel de meest lastige essentie van leiderschap. In veel organisaties speelt de vraag hoe er ruimte kan komen voor medewerkers om initiatief, creativiteit en ondernemingszin te tonen. Het zetten van deze stappen vereist moed en vertrouwen.
Verbindende Leiders:
- geven richting vanuit de zijnswaarde, de klantwaarde en de kernwaarden
- laten mensen initiatief nemen en experimenteren met vernieuwing
- geven ruimte aan ontwikkeling en autonomie binnen heldere kaders en doelen
Echter, wie richting en ruimte geeft, mag resultaten en rekenschap vragen. Leiders bespreken daarom met de professionals de voortgang en de behaalde resultaten en samen delen ze de opgedane ervaringen met anderen. Ze gebruiken:
De viereenheid: Richting > Ruimte > Resultaat > Rekenschap
3. Zelfbewustzijn
Verbindende leiders zijn omgevingsbewust, sociaal bewust en zelfbewust. Ze zijn zich bewust van wat zich in hun omgeving afspeelt en waar mensen zich door laten leiden. Hierdoor kunnen ze aansluiten bij de gevoelswereld en ambities van anderen en weten ze de energie van de mensen in de organisatie te richten op de toekomst. Verbindende leiders:
- onderkennen hun sterke en zwakke eigenschappen
- weten wie ze zijn en kennen hun eigen drijfveren
- zijn toegankelijk, benaderbaar en maken emoties bespreekbaar
- zijn niet bang voor hun eigen positie en geven daarom eigen fouten toe
- maken fouten bespreekbaar en dekken ze niet toe vanuit angst of arrogantie
Bovenstaand voorbeeldgedrag is essentieel voor het ontwikkelen van vertrouwen!
4. De WAAROM-waarde creëren
Bij de Waarom-waarde van een organisatie gaat het om:
- de betekenis voor klanten & medewerkers & partners
- de kracht en identiteit van de organisatie
- de maatschappelijke betekenis
Organisaties die succesvol zijn hebben helder voor ogen wat hun Waarom-waarde, wat de behoeften van hun klanten en medewerkers zijn en geven daar gericht invulling aan op basis van een heldere identiteit en marktpositie.
Het gaat bij de Waarom-waarde om vier samenhangende invalshoeken:
- waar staan we voor (waarden)
- waar gaan we voor (doelen/resultaten)
- wat is onze unieke kracht
- welke waarde propositie kiezen we
Een belangrijke opgave voor leiders is om duidelijk te maken wat de identiteit en betekenis van een organisatie en de medewerkers is. Kortom, Waarom en Waarheen!
5. Oog voor omgeving en klantwaarde
Verbindende leiders hebben oog voor wat er in de omgeving gaande is:
- ze weten wat er speelt binnen en buiten de organisatie
- ze zetten de klantwaarde en toegevoegde waarde voorop
- ze delen persoonlijke ervaringen en geven hiermee richting, betekenis en ruimte
Betekenisvolle leiders geven bewust aandacht aan specifieke voorvallen en gebeurtenissen. Ze zijn expliciet in wat ze belangrijk vinden, waar ze waarde aan hechten en wat ze beslist niet willen. In de kern creëren ze ruimte voor dialoog en daarin geven ze betekenis. Ze schetsen een aanlokkelijk toekomstbeeld en inspireren daarmee anderen om mee te doen.
6. Samenspel Organiseren
Organiseren en veranderen verlangt samenspel. Verbindende leiders zoeken iedere keer naar een vitale coalitie die kan bijdragen aan resultaat, of die een verandering kan trekken. Iedere keer is de keuze anders. Het komt er op aan om verbondenheid te creëren en een coalitie te vormen met mensen die hun nek durven uitsteken en initiatief willen nemen. Verbindende leiders streven naar:
- mensen die hen tegenspreken
- bouwen een team van mensen met verschillende achtergronden en kwaliteiten
7. Waarderen
Dagelijks zien we een groeiend aantal mensen in organisatie de waardering missen voor hun bijdrage aan het steeds groter wordende geheel. Doordat ze de verbinding tussen hun bijdrage en het succes niet meer ervaren verliezen ze hun intrinsieke verbinding met het Waarom van de organisatie en de te behalen doelen. Verbindende leiders herkennen dit en:
- ze weten anderen te waarderen voor hun bijdragen in het bedrijf
- ze geven ruimte aan emoties en zeggen ze eerlijk wat de situatie behelst
- ze waarderen verschil en benutten conflicten om diepgang in relaties te creëren
8. Resultaten zichtbaar maken
Leiders blijven optimistisch over de succeskansen, juist als er zich barrières voordoen of het net even lastig gaat. Ze:
- benadrukken de positieve kant van de visie
- laten zien van waar ze gekomen zijn
- maken zichtbaar welke voortgang is geboekt
- ze maken resultaten zichtbaar en laten anderen delen in hun successen
- en vooral…….geven anderen het vertrouwen dat ze waardevolle bijdragen leveren
Kortom, in tijden van crisis staan de échte leiders op. Zij durven gebaande paden los te laten, durven geldende conventies los te laten en staan in verbinding met hun eigen onvolkomenheden. Zij geven verantwoordelijkheid en vertrouwen en zetten hun eigen ego opzij. Het gaat niet om de leider, het gaat om het succes van de klant, de medewerker het team en de organisatie.
Projecten in 2026
Informeel LeiderschapProgramma voor Managers
Professional Development Coaching
Team Development Programma
Leiderschap Development Programma
Professional Development Coaching
Management Trainee Programma & Leiderschap
Adviesvaardigheden Programma Business Services
Professional Development coaching
Adviestraject TeamOntwikkeling
Adviestraject Organisatie-TeamOntwikkeling
Leiderschap/Team coaching TeamManagers
Coaching ImpactProgramma VerzuimCoaches
LeiderschapProgramma MT
Adviesvaardigheden Programma Financial Controllers
Adviesvaardigheden Klant Managers
Organisatie- & MT-Development
LeiderschapProgramma MT & Leadengineers
Individuele coaching voor o.a.:
Zelfsturende Teams: effectief door ruimte & verantwoordelijkheid
Samenvatting artikel:
Gehele artikel:
Zelfsturende teams die goed functioneren blijken een hogere productie te hebben, meer bij te dragen aan het resultaat en meer intrinsieke motivatie te ervaren. Echter, de realiteit is dat een groot deel van de zelfsturende teams niet optimaal functioneert. De grootste kans van slagen is wanneer voorbereiding, samenstelling, implementatie, begeleiding en aansturing zorgvuldig op elkaar zijn afgestemd. Wat is er concreet nodig om het succesvol te implementeren?
Hoe kun je een ZST succesvol implementeren?
Het invoeren van een ZST is een project: van oriëntatie en analyse, via visieontwikkeling naar voorbereiding en ontwerp en voorlopig eindigend met een implementatie. Daarna groeit het naar volwassenheid en wordt er tussentijds vaak wat bijgestuurd. Een paar factoren spelen daarbij een zeer belangrijke rol. Zo begint het invoeren van een ZST altijd met een veranderambitie en zal de organisatie het vermogen moeten hebben om te veranderen. Daarnaast zijn communicatie, tijd, middelen en vooral ook betrokkenheid een must voor het welslagen van een ZST project. Uit eigen ervaring kunnen wij zeggen dat vooral het laatste het wezenlijke verschil kan maken. Betrokkenheid van met name degenen, die het werk echt uitvoeren niet alleen de leidinggevenden, verhogen de kans op een succesvolle implementatie aanzienlijk!
Onze ervaringen: de meest voorkomende struikelblokken?
Eigenlijk zit dat al opgesloten in het bovenstaande. De belangrijkste redenen, waarom een ZST project niet succesvol geïmplementeerd wordt:
* Er is geen duidelijkheid over de teamdoelstelling (team taak)
* Er zijn onvoldoende regelmogelijkheden voor een team (bevoegdheden, informatie en instrumenten)
* Er wordt te weinig of geen tijd besteed aan de transitie
* Management valt terug in de traditionele manier van leidinggeven (controle reflexen)
* Project wordt telkens bijgesteld vanwege tijd, middelen en voortschrijdend inzicht van management (vertrouwen en commitment is er niet bij iedereen)
Waar moet je dus op letten?
Invoeren van zelfsturende teams begint dus met een uitgesproken ambitie van een organisatie om het in te voeren. Ook moet de organisatie er klaar voor zijn. Commitment, vertrouwen, tijd, middelen, betrokkenheid en communicatie zijn vervolgens kritische succesfactoren om het bereiken. Het kan, dat bewijzen de inmiddels talrijke organisaties in binnen- en buitenland, die een organisatie met zelfsturende teams hebben ingevoerd. Bent u de volgende?
De fases van het implementeren van ZST
Fase 1: optimale mix van expertise, persoonlijkheden en voorkeursstijlen
In de praktijk worden teams veelvuldig samengesteld op basis van ‘wie is er beschikbaar en welke expertise hebben we nodig’. Vervolgens worden de medewerkers bij elkaar gezet en zijn zij ‘een team’. De kans op een optimale mix neemt substantieel toe door een mulitdimensionale samenstelling op basis van:
- Fase in het vraagstuk: sales, implementatie, after sales of doorlopend?
- Benodigde inhoudelijke expertise
- Persoonlijkheden & Voorkeursgedrag
Visie/doelen van het team
In de praktijk is management geneigd om eigenhandig het team samen te stellen (op basis van functionele gronden) en tegelijkertijd ook de doelen van het team te fomuleren, om vervolgens het team verantwoordelijk te maken voor succesvolle uitvoering…….Echter, intrinsieke verbinding van het team met de doelstellingen ontstaat door de volgende mix:
Door het team vanaf de start zelf richting te laten geven aan zingeving, autonomie en benodigd vakmanschap ontstaat direct teamvorming. Management stelt de kaders en zorgt voor een link naar de visie/doelen van de organsiatie als geheel.
Heldere mandaten
Belangrijk onderdeel van autonomie is het hebben van heldere mandaten. Teams die wel verantwoordelijk zijn voor de resultaten, maar geen directe invloed hebben op de resources functioneren minder effectief en hebben significant meer tijd nodig om volledig operationeel te worden. Doordat ze telkens het management ‘om goedkeuring’ moeten vragen ontstaat ‘schijn zelfsturing’. Om optimaal te functioneren hebben teams minimaal zelfsturing over:
- Doelstellingen: kosten, investeringen (gelimiteerd), klanttevredenheid, resultaat etc.;
- Teamorganisatie: workflow, overlegstructuren, besluitvorming en interne/externe communicatie;
- Resources: financiën (met maximering), infrastructuur, bemensing/inhuur.
Interne/externe Coaching
Zelfsturende teams doorlopen net als reguliere teams de fases: vorming, storming, norming en performing. Doordat zij zelf verantwoordelijkheid voor de resultaten dragen kan bovengemiddelde druk ontstaan. Door het team vanaf een vroeg stadium met coaching zelf de interne organisatie en doelen te laten formuleren bereiken zij sneller hun volledige potentie. Maak een scheiding tussen:
Businesscoaching: gericht op klantfocus, productportfolio, klantbenadering, pricing etc.
Teamcoaching: gericht op samenwerking, communicatie, optimale inzet voorkeursstijlen etc.
Coaching op de business bij voorkeur door interne coach (die wel in staat is om het ZST zelfsturend te laten zijn!). Coaching op teamprocessen: of door opgeleide interne coach die onafhankelijk kan opereren of gespecialiseerde externe teamcoach. Scheiden van coaching en lijnverantwoordelijkheid voorkomt miscommunicatie en stimuleert vertrouwen.
Beloon het team, niet het individu
Door het team zelf mede de beloningsstructuur te laten formuleren (op basis van de te behalen resultaten) ontstaat meer verbinding met de resultaten. In algemene zin: wees terughoudend met financiële incentives, aangezien deze tot spanning binnen het ZST kan leiden wanneer de doelen niet behaald worden. Voorkeur hebben non-financiële incentives die gebaseerd zijn op gezamenlijke teamefforts die door het team zelf te beïnvloeden zijn zoals:
- Klanttevredenheid;
- Doorlooptijd project of time-to-market nieuwe producten
- Innovatie;
- Resultaten waar het team direct invloed op uit kan oefenen;
- Samenwerkingsniveau binnen het team.
Fase 2: Coachen van een ZST
Reële verwachtingen rond ‘team en tijd’
Het woord ‘team’ leidt vaak tot verwarring. Teams hebben tijd nodig om van ‘een groep collega’s’ daadwerkelijk een team te worden. Irreële verwachtingen van management rond de prestaties van het team kunnen tot demotivatie leiden binnen het team: het team wíl wel presteren, maar zit eenvoudigweg nog niet in de prestatiefase. Ook ZST doorlopen de teamfases: vorming, storming, norming & perfoming in een tijdspad van tussen de 18 en 24 mnd. Intensieve begeleiding van het team in de eerste fases kan de benodigde tijd verkorten en de effectiviteit van het team op termijn vergroten.
Factoren die de teamfasering beïnvloeden zijn o.a.:
- Mate van rust/onrust in de organisatie;
- Stabiele/wisselende samenstelling van het team;
- Zien de teamleden elkaar regelmatig/onregelmatig;
- Mate waarin team ervaart dat fouten gemaakt mogen worden;
- Goede mix van persoonlijkheden en voorkeursstijlen;
- Mate waarin het team vertrouwen/steun ervaart van het management.
Van aansturen naar coachen
Een van grootste uitdagingen van managers in het aansturen van zelfsturende teams is het loslaten van de ‘controle’. Met name bij organisaties die werken met zelfsturende teams, maar geen integraal zelfsturende organisaties zijn, wordt een appèl gedaan op de coachende competenties van het management. Om miscommunicatie te voorkomen, maak onderscheid tussen:
Resultaatgesprekken: focus op verantwoording over ontwikkeling KPI’s/doelstellingen;
Coachingsgesprekken: focus op teamontwikkeling (eventueel met onafhankelijke interne/externe coach);
Samenwerkingsgesprekken: evaluatie en verbetering interactie/samenwerking management en ZST.
Gewenst gedag definiëren van MT, lijnmanagement en staf
Voor optimale ontwikkeling is naast focus voor helderheid stabiliteit nodig. Beginnende zelfsturende teams steken veel energie in het gezamenlijk doorlopen van de teamontwikkelfases. Veel teams geven aan dat zij het gevoel hebben daarnaast ook veelvuldig ‘strijd’ te moeten leveren met managers en andere onderdelen van de organisatie die niet zelfsturend zijn. Om dit te voorkomen:
- Voorkom ‘stapelen’: definieer duidelijk wie in het MT rekenschap van het ZST krijgt en wanneer;
- Het MT respecteert de mandaten en de gegeven ruimte (ook als er spanning ontstaat!);
- Definieer duidelijk wat overig lijnmanagement wel/niet van het ZST mag vragen;
- Stafafdelingen communiceren met één van de ZST-leden;
- Confrontaties/irritaties worden openlijk besproken met het team;
- Coaches managen niet, maar managers coachen wel.
‘One-size-fits-all methode’ werkt écht niet!
- One-size-fits-all-methode: voor iédereen in het team zaken dezelfde maatregelen afkondigen zoals: nieuwe werken terugdraaien of generieke doelstellingen opstellen…….Deze methodiek scheelt op korte termijn tijd, maar op lange termijn creëert het onbegrip en onvrede, waarmee de kans wordt vergroot dat juist de top 20% van je team de organsiatie verlaat. Advies: investeer tijd in een specifieke aanpak voor al je teamleden!
- Controle v.s. Situationele vrijheid: uit vele onderzoeken is gebleken dat het vergroten van de controle bij medewerkers op middellange termijn tot averechtse resultaten leidt. En toch zien we het ook nu weer gebeuren: resultaten vallen tegen en managers grijpen naar 'lijstjes', 'systemen en procedures' en voeren de 'budgetdruk' verder op etc. Ook hier geldt dat situationeel leiderschap het meeste rendement oplevert!
- Verbinden vs. Werken: mede door de constante focus op omzet, winst & verlies zien we dat mensen in organisaties de échte verbinding verliezen met de organiatie, de klanten en vooral met hun eigen kernmotivatie voor wat ze doen. Van passievol bijdragen wordt het werk. Mensen zijn het meest innovatief, betrokken en succesvol als ze niet óp kracht werken, maar vanúit hun kracht werken en dat kan alleen als mensen weer verbinding maken met zichzelf en hun omgeving!
En binnen commercie:
Onder de blijvende omzetdruk, zien wij ook op het gebied van commercie ineffectieve patronen ontstaan:
- Kwaliteit vs. Kwantiteit: sturing op hoogte van de salesinput in plaats van de kwaliteit van de input. Het aantal bedrijfsbezoeken en de aantallen acquisitie pogingen zijn méér leidend dan de kwaliteit van de input;
- Halen vs. Brengen: meer focus op 'halen van de omzet' dan écht bij willen dragen aan het succes van de klánt (en hier tijd en daadwerkelijke aandacht in investeren!) door daadwerkelijk partner in business te zijn en vanuit een positief kritische houding sámen met de klant op zoek te gaan naar innovatieve oplossingen voor zijn/haar business issues;
- Kort vs. Langcyclisch: onder druk van de resultaten onstaat er een 'sprinkhanen mentaliteit, waarbij focus ligt op het behalen van de kortcyclische doelen en er te weinig tijd wordt geïnvesteerd in zaken als innovatie, strategisch accountmanagement, product development. Kortom, waak voor uitholling van de resultaten op lange termijn!
Het tij keren: verbindend leiderschap
Om bovenstaande tendensen te keren, hebben wij in recente trajecten de volgende thema's geïntegreerd:
- Verbinding: (weer) oprecht investeren in verbinding met medewerkers, klanten en met de eigen drijfveren. Weg van de spreadsheets en terug naar de WHY;
- Persoonlijk leiderschap: door te focussen op persoonlijk leiderschap wordt het zelfsturend vermogen van de organisatie substantieel vergroot. Weg van de 'knellende procedures' en terug naar 'gezond verstand en de wíl om bij te dragen';
- Weg van de 'controle': meer focus op mederwerker empowerment, daadwerkelijk sturen op output en ruimte geven aan ondernemerschap, innovatie en ontwikkeling;
- Écht leiderschap tonen: door in de aansturing onderscheid te maken tussen de aanpak van de top 20%, de underperfomers en de 'middengroep' (gemiddeld meestal 60% van het team) krijgen de juiste mensen de juiste vrijheid die ze verdienen!
BLOG: Effectief gedrag: doe wat écht nodig is, juist NU!
Ook 2013 blijft de economische groei uit, stijgt het werkloosheidspercentage tot ongekende hoogte en neemt het aantal failisementen nog steeds toe. Tot zover deze kant van de realiteit. De andere kant van de realiteit is volgens ons dat er juist nu ruimte is voor groei, creativeit en innovativiteit.
Wat ga jij doen:
- ga je energie steken in klagen óf ga je kennis en energie delen?
- ga je meer van hetzelfde te doen óf ga je experimenteren met nieuw gedrag?
- ga je voor 'behouden' óf ga je voor groei en ontwikkeling?
Ik zie bij veel mensen en organisaties energie verloren gaan aan bijvoorbeeld;
- praten over omzetdruk ipv nóg actiever energie aan klanten te besteden;
- klagen over de directie ipv actie te ondernemen binnen je eigen invloedsfeer;
- met elkaar zeuren over gebrek aan 'visie' ipv inzetten wat wél aanwezig is;
- elkaar 'vliegen' afvangen ipv als team optrekken richting klanten;
- En vooral: te veel bezig zijn met de eigen doelen ipv met de doelen van de klant!
Hoe blijf je energiek en succesvol?:
- Creeër heldere doelen voor jezelf en richt je daarop;
- Richt je op zaken die je wél kunt beïnvloeden;
- Verspil geen negatieve energie aan zaken die jij niet kan beïnvloeden;
- Blijf positief en ga uit van jouw kracht, energie en lef;
- Blijf ontwikkelen: jezelf, je product en je service;
- En vooral: richt je op de doelen van je klant en maak samen het verschil!
Als je in jouw functie doet wat je zou doen met je eigen 'winkeltje' vergroot je jouw kans op succes en vergroot je zeker je plezier!
Cultuurverandering: dé succesfactoren
Summary artikel: De TOP-Tien succesfactoren
- Waarom: Creëer een sense of urgency: waarom MOETEN we veranderen?
- Emotie bindt: focus op 'see-feel-change' (emotie) i.p.v. 'analyse-think-change'
- Suppport: creëer een 'leidend team' met supporters vanuit álle lagen/rollen
- Heldere richting: zorg voor een herkenbare en 'voelbare' visie
- Openheid: communiceer open en duidelijk, óók over de moeilijke keuzes
- De Top: blijvende committment en aandacht vanuit de (sub)top is cruciaal
- Vieren: maak korte termijn successen zichtbaar en vier deze
- Development: investeer in de benodigde kennis/vaardigheden en attitude verandering
- Diepgang: zorg voor verandering op de lagen: doen, denken, zijn en verbinding
- Door managen: houdt de druk op het proces, net over de helft is een cruciale fase
Gehele artikel: Cultuurverandering: dé succesfactoren
Wanneer wij organisaties helpen met het creëren van impactvolle cultuurveranderingen concentreren we ons, na een gedegen cultuuranalyse, op:
- De veranderingsaanpak
- De cultuurdiepte
1. De veranderingsaanpak
1. Creëer Sense of Urgency
Voorwaarde voor veranderen is het besef van de urgentie voor alle betrokkenen. Dat wil zeggen:
- Waarom móeten we -de cultuur- veranderen en welke problemen worden er dan opgelost?
- Wat zijn de effecten voor IEDEREEN wanneer er niet wordt veranderd?!
Vaak blijft het hier vanuit de top te vaag, waardoor medewerkers de urgentie niet zien/voelen en zich er niet mee verbinden. Het is belangrijk om mensen te bereiken met emoties die de verandering mogelijk maken zoals hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. De nadruk moet liggen op:
emotie (‘see-feel-change’) i.p.v. alleen op ratio (‘analysis-think-change’)
Voorbeeld van Ratio ‘sense of urgency’: schrijven van een dik rapport over ontevreden klanten
Voorbeeld van Emotie 'sense of urgency': de klant vertelt in een videoboodschap over hoe hij de producten en diensten ervaart
2. Creëer een change team
Leiders moeten ondersteund worden door de 'leidende coalitie':
- gezaghebbende, en daadkrachtige mensen mensen de volle breedte van de organisatie
- mensen met formele en vooral informele invloed
- mensen die over kritisch distantievermogen beschikken en positief inzetten.
Naast actief en betrokken leiderschap is cruciaal: de human talent factor, waarbij het gaat om:
- het stellen van persoonlijke doelstellingen in het veranderproces
- de beoordeling en beloning van medewerkers die de verandering ondersteunen.
Kortom, het gaat erom de juiste mensen op de juiste plek te krijgen en in het uiterste geval afscheid te nemen van 'belemmerende medewerkers'.
3. Visie en strategie
Maak de nieuwe visie concreet, realistisch en eenvoudig. Verklein het begrip 'cultuur' tot de essentie: om welk gedrag gaat het en waaróm wil de buitenwereld dat gedrag van van ons:
- Zoek naar gemeenschappelijke waarden als basis voor het gewenste gedrag
- Zorg voor een aantrekkelijk perspectief: veranderen vraagt lef en het vermogen oude patronen los te laten
- Stel samen vast welke cultuur (of subculturen) er op dit moment zijn en maak de cultuurgap inzichtelijk.
En verder:
- Koppel de gewenste cultuur aan de strategische doelen: welk gedrag is wenselijk in de bijdrage aan de doelen?
- Formuleer de strategische doelen SMART en stel het gewenste gedrag vast: vb. Welke commercieel gedrag is nodig? Welk gedrag hoort bij klantgerichtheid. .
- Ga niet alleen in op de nieuwe cultuur. Toon respect voor het verleden en wees duiselijk over wat van de bestaande cultuur wordt behouden.
4. Communiceer voor draagvlak
Om zekerheid en vertrouwen te creeëren is het van belang dat:
- medewerkers weten waar ze aan toe zijn en geloofwaardige manier geïnformeerd worden over de veranderingen
- Het 'zich veilig voelen' is een zeer belangrijk, als die er niet is, maak veiligheid dan tot thema
- Het management heeft hierin een cruciale rol door zich kwetsbaar, onthullend en open op te stellen
- Essentieel is dat het MT bereid is het eigen gedrag (cultuur) aan de orde te stellen. Daar begint de dialoog.
5. Creëer optimale voorwaarden
Verreweg de belangrijkste randvoorwaarde is commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke steun is elke cultuurverandering gedoemd te mislukken.
Verder:
- Haal barrières weg die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken, bijvoorbeeld: onnodige procedures, systemen en overleggen
- Ook meer fysieke zaken kunnen randvoorwaarden scheppen die een succesvolle cultuurverandering mogelijk maken, zoals huisvesting (dislocaties opheffen) en de kantoorinrichting (van gesloten naar open, geen overdadige luxe/ruimtes voor managers).
6. Creëer korte termijn successen
Boek op korte termijn successen 'quick wins' en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Dit heeft een aantal belangrijke voordelen:
- Het is een beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren.
- Er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.
- De mond wordt gesnoerd van degenen die kritisch ten opzichte van de veranderingen staan.
7. Bewaken: don’t let up!
Na de eerste successen is het belangrijk dat de organisatie niet te overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces voltooid is. In deze fase moet de nadruk liggen op het goed doorzetten van de veranderingen. Hiervoor is het belangrijk dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft.
Een belangrijke valkuil is uitputting. Bij deze stap zit de organisatie in een tussenfase: sommige werkzaamheden moeten op de oude manier en andere op de nieuwe manier. Hierdoor kan er een hoge werkdruk ontstaan voor de medewerkers waardoor het veranderingsproces niet goed kan worden doorgezet.
8. Give knowledge & ability
- Te vaak zien we dat het management ervan uitgaat dat een nieuwe visie en heldere gedragsankers ook meteen leiden tot veranderd gedrag. Echter, wil je dat mensen nieuw gedrag laten zien, zorg dan dat ze dit aangeleerd krijgen! Reserveer voldoende budget voor begeleiding, opleiding en coaching.
- Neem niet 'een buro' dat zorgt voor ontwikkeling, maar neem een buro dat gebruik kan én wil maken van de kennis die de organisatie reeds in huis heeft. Zet een extern buro in daar waar specifieke expertise/confronterend vermogen nodig is.
9. Borgen: make change stick
Zorg ervoor dat de veranderingen blijvend in de organisatie verankerd worden. Het gaat hier vooral om:
- De ‘discipline' om dingen daadwerkelijk gedaan te krijgen. Kortom, doormanagen!
- De verankering is pas compleet indien de veranderingen periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd. Op dit punt blijven nogal wat organisaties in gebreke. Het is dan ook één van de redenen dat veranderingen verzanden. Want hoe kinderachtig het ook mag klinken, wat niet gemeten wordt, is blijkbaar niet belangrijk genoeg.
2. Cultuur diepte
Blijvend resultaat ontstaat wanneer op de volgende niveau's verandering ontstaat:
Wat mensen DOEN (activiteiten):
De buitenste zichtbare laag bestaat uit onder andere het gedrag van mensen, maar ook uit andere zichtbare uitingen zoals gebouwen, kleding en symbolen.
Wat mensen DENKEN (bedoelingen):
De middelste laag bestaat uit gedeelde normen, waarden, percepties en regels. Deze zijn meestal vastgelegd in visie/strategie/beleid.
Wie mensen ZIJN (essentie):
Deze laag bestaat uit de drijfveren en idealen van medewerkers
Wat mensen VERBINDT (samenhang):
In deze laag voelen medewerkers daadwerkelijk de verbinding tussen wie ze zijn en de doelen van de organisatie waarin zij werken
Om duurzame verandering te creëren is het noodzakelijk om door te dringen tot de kern zodat de ware beweegredenen van mensen zichtbaar worden. 'zijn’, ‘denken’ en ‘doen’ moeten met elkaar in lijn zijn, anders is er alleen sprake van oppervlakkige (en vaak kortdurende) verandering.
Rendement op ontwikkelbudget vergroten? Juist Nu!
De tijd van het inhuren van een buro is wat ons betreft echt verleden tijd! Het rendement van ontwikkelbudgetten kan substantieel vergroot worden met de volgende principes:
- eigen verantwoordelijkheid van medewerkers over hun ontwikkeling;
- van 'trainen' naar geïntegreerd 'leren en ontwikkelen';
- inzetten van álle aanwezige kennis en talenten van de organisatie zelf;
- managers die zélf constant in ontwikkeling zijn en medewerkers aanzetten hetzelfde te doen.
Deze principes resulteren in de volgende succesfactoren:
1. Denk in businessdoelen in plaats van in trainingsdoelen
Bij het organiseren van trainingen ligt de nadruk vaak op welke competenties en talenten medewerkers moeten ontwikkelen. Echter, brengen ze het ook in de praktijk en leidt dit daadwerkelijk tot het behalen van de gestelde (business) doelen? De transfer wordt substantieel vergroot door de volgende stappen:
- Bepaal het (business)doel: bv. verhogen klanttevredenheid, rendement, salesvolume;
- Creëer focus: bepaal concrete en eenvoudig meetbare KPI's
- Gedragsankers: welk gedrag bij medewerkers, het team én betrokken managers is nodig?
Kortom, focus op de uiteindelijke resultaten ‘on the job’ in plaats van de resultaten ‘end of class’.
En…………de tijd van 'bij de hand genomen worden' in een 'door HR gemaakt ontwikkelprogramma' resulteert niet in intrinsiek gemotiveerde deelnemers. Enkele overwegingen:
- laat deelnemers motiveren waarom ze aan ontwikkelprogramma's deel wíllen nemen;
- laat deelnemers zelf (onderdelen van) het programma samenstellen op basis van hun eigen behoeften;
- zet de kennis van deelnemers in door hen zelf programmaonderdelen te laten verzorgen;
- Laat medewerkers zelfstandig over het ontwikkelbudget beslissen.
2. Creëer een integraal 'verbetersysteem'
Om gedrag van medewerkers succesvol én blijvend te verbeteren moet een context wordt gecreëerd waarin medewerkers daadwerkelijk in staat worden gesteld om aan de verwachtingen te gaan voldoen. Enkele voorbeelden:
-
Visie: is 'contant ontwikkelen' opgenomen in de toekomstvisie van de organisatie?Management: is de managementstijl voorwaarde scheppend? Veranderen managers mee?Systemen: zijn de systemen ingericht om gelegenheid te creëren voor nieuw gedrag?Procedures: zijn procedures rond bv. beloning, verzuim, promotie en beoordeling in lijn?
3. Ontwerp het gehele businesstraject
Een succesvol businesstraject bestaat niet uit het organiseren van 'trainingen'. Voor een traject dat daadwerkelijk tot resultaat leidt zijn bijvoorbeeld de volgende stappen nodig:
- Committment: deelnemers, managers en externen committeren zich aan de doelen;
- Verwachtingen: heldere verwachtingen over de gewenste veranderingen in houding en gedrag;
- Follow-up: voldoende budget voor ondersteuning van deelnemers én leidinggevenden;
- Verankering: evaluatiemomenten en KPI-metingen zijn ingericht en vastgesteld.
4. Transfer naar de praktijk
Development en praktijk moeten volledig geïntegreerd zijn door:
- Aantal interventies: veranderen kost tijd, liever méér korte interventies dan één enkele lange;
- Herkenbaarheid: gebuik herkenbare cases en -oefeningen in de ontwikkelsessies;
- Management: betrek de direct leidinggevenden bij het opstellen van het trainingsprogramma;
- Eigen input: deelnemers leveren input zoals voorbeelden, praktijkcases enzovoorts;
- Persoonlijk leiderschap: deelnemers evalueren en meten zelf impact op de doelen en KPI's.
5. Ondersteun de deelnemers in de transfer
Na de training hebben deelnemers aanmoediging en ondersteuning nodig om in praktijk te brengen wat ze geleerd hebben en hun comfort-zone te vergroten. Dat kan op allerlei manieren zoals:
- Top-of-mind: meerdere reminders sturen om de ontwikkelfocus top-of-mind te houden;
- E-learning: bied e-learning aan (met name voor kennisdoeleinden);
- Coaching: ruim budget in voor (e-)coaching;
- Grouptransfer: laat deelnemers in groepen werken aan de gestelde (business)doelen.
6. Betrek management bij de transfer
De grootste succesfactor voor de transfer naar de praktijk is de betrokkenheid van de leidinggevenden. Zij kunnen de deelnemers motiveren en zorgen voor een klimaat waarin leren, ontwikkelen en de koppeling naar de businessdoelen centraal staan. Ook kunnen zij de deelnemers erop aanspreken wanneer onvoldoende progressie geboekt wordt op zowel de gedragsverandering als de transfer naar de gestelde doelen. Zij moeten laten zien dat het buiten de eigen kaders treden belangrijk is en daarin zelf leidend zijn!
Virtual Reality: The Next Step in Development bij B2.DNA
Gepubliceerd in de categorie: Talent Development
Klanten over onze Impact
Wij zijn trots op de doelen die wij samen met onze klanten voor hen hebben behaald. Wat vonden zij van de impact van B².DNA:
“Ik heb B².DNA ingehuurd voor een opdracht binnen ABN-AMRO, met de vraag om mij te ondersteunen bij de stap om van een goed functionerend team een excellent functionerend team te bouwen. Naast de kennis en kunde in dergelijke trajecten – ben ik positief over een aantal eigenschappen: zeer betrokken in het traject vooraf en achteraf (voorbereiding & nazorg), een persoonlijke benadering en het 100% nakomen van afspraken.”
Joost Hembrechts, Directeur ABN-AMRO Hypotheken Groep
“Optimaal in staat gedragsverandering tot stand te brengen in de context van onze organisatie dat daardoor bijdraagt aan het resultaat. Door de persoonlijke betrokken- en bevlogenheid word je aan het denken gezet, in beweging gebracht en leer je de voordelen van ander gedrag ervaren.
Ruud Visser, HR Director Vitae Nederland
“Edwin and his team are able to get the best out of people, in any situation. Being it in solving conflicts in management teams, assessing, coaching and training top professionals. They have a strong presence and are great listeners. Very personable combined with business sense. Do not shy away from confronting people, always with the result of improving complex group dynamics and maximising the potential of individuals. I highly recommend him and his team and look forward to working with them again in the future.”
Michiel de Gooijer, Director Talpa Digital Media
“I am impressed by the growth Edwin has achieved with the participannts during Thales TopClass: much ore atriculate, self confident and mature. The professionalism, empathy and dedication with which the programme was conducted had impressed me greatly!”
Bertrand de Fouchier, VP Marketing Thales Group Global
“In staat om op een zeer plezierige manier de essentie boven tafel te krijgen. Middels scherpte, doortastendheid en veiligheid op individueel en op groepsniveau de vinger op de zere plek weten te leggen. Tevens in staat de krachten van een ieder inzichtelijk te maken en te bundelen. Door steeds het proces te benoemen is het MT beter in staat geweest om het te hebben over onderwerpen die er toe doen.”
Caroline Pols, Area Director Manapower
“Edwin heb ik leren kennen als vormgever / trainer van een op maat gemaakt ontwikkelingsprogramma voor Interim Professionals. Edwin is door zijn authentieke, open houding in staat om snel vertrouwen te krijgen bij de coachee, een groep of onderling in een groep. Hij verstaat de kunst door te blijven onderzoeken, een ander een spiegel voor te houden en zo inzicht te verschaffen in belemmerende overtuigingen, zonder hierbij te oordelen.”
Aldo Baljet, Director HR Complimac
“Gedurende mijn tijd bij Vitae (Experis) heb ik kennis gemaakt met B².DNA in het management programma. De groep werd als geen ander tot denken aan gezet. Dat zorgde er bij mij voor dat ik mijn eigen valkuilen wat verder onder de loep wilde nemen. Het resultaat is dat ik nu regelmatig stil sta bij situaties en naar mezelf vanuit een helicopter kijk. De rust, de confronterende vragen en sympathie, zorgen ervoor dat ik hen in de toekomst zeker nogmaals zou raadplegen.”
Beate Brand, Reinier de Graaf Groep
“Edwin voegt al ruim 8 jaar continue ‘ontwikkel-waarde’ toe. Onze samenwerking kenmerkt zich door professionaliteit, blijvende verandering, betrokkenheid, resultaatgerichtheid, prikkelend, en focus!
Peter van der Linde, HR Director Thales Nederland
Waarderen?! Gratis meer Resultaat & Rendement!
Cijfers uit recente onderzoeken:
- 25% van de medewerkers voelt zich ondergewaardeerd
- 75% ervaart dat gebrek aan waardering het meeste invloed heeft op het werkplezier
- 39% voelt zich niet betrokken bij de organisatie
De kennis van managers over de behoeften van medewerkers:
Top 3 van Medewerkers(volgens managers) |
Top 3 van Medewerkers(volgens medewerkers zelf) |
Top 3 van Managers(van managers zelf) |
|
1. Salaris |
1. Zinvol werk |
1. Zinvol werk |
|
2. Zekerheid |
2. Waardering | 2. Waardering |
|
3. Promotie |
3. Betrokken worden | 3. Betrokken worden |
Kortom, managers hebben onvoldoende inzicht in wat medewerkers écht beweegt!
Resultaten bij organisaties met een 'waarderende en verbindende cultuur':
- 25% meer loyaliteit, inzet én klanttevredenheid
- 50% minder ziekteverzuim en verloop
- Effectiviteit van persoonlijk getoonde waardering is 67% (t.o.v. 60% voor cash-based bonus)
Organisaties die WAARDEREN (niet-materieel) tot onderdeel hebben gemaakt van hun cultuur presteren eenvoudigweg beter, zowel intern als extern. En, dat allemaal door simpelweg meer oprechte aandacht te geven en waardering daadwerkelijk úit te spreken.
Waarom waarderen managers te weinig:
- Onvoldoende bewust van eigen gedrag en het effect van waarderen
- Druk op de resultaten van management wordt 'doorgegeven' naar de medewerkers
- De 'angst' (en foutieve aanname!) dat medewerkers minder hard gaan werken
- Eigen gêne bij managers over het geven van complimenten
Waarderen: hoe en met welke impact?
De niveaus van waardering;
1. Waardering voor wie je bent (de 'mens', impact is groot)
2. Waardering voor wat je kunt (kennis en vaardigheden, impact is gemiddeld)
3. Waardering voor wat je doet (je erkent wat iemand bijdraagt, impact is groot)
Soorten waardering:
1. Day-to-Day (v.b. compliment, kaartje sturen etc.)
2. Informal reward (v.b. met het team eten als de resultaten zijn behaald)
3. Formal reward (v.b. Talent Award, voordracht meest succesvolle accountmanager)
Uit onderzoek blijkt de meest effectieve vorm de Day-to-Day waardering te zijn.
Hoe zelf een waarderende cultuur implementeren?
Stap 1: Wees zelfkritisch en analyseer de mate waarin jij zelf voldoende waardering geeft
Stap 2: Heb je belemmerende overtuigingen? Ga ermee aan de slag en buig ze om!
Stap 3: Vraag je teamleden of zij een waarderende cultuur ervaren. En wat zij verlangen
Stap 4: Creëer met het team de focus op een waarderende cultuur
Stap 5: Wat ga JIJ iedere dag/week/maand doen om je waardering naar anderen te tonen
Stap 6: Stimuleer dat teamleden zelf actief collega's, klanten etc. gaan waarderen
Stap 7: Evalueer maandelijks samen de voortgang op de 'sfeer en resultaten'
En verder:
- Van cruciaal belang: wees authentiek en eerlijk! Waardeer vanuit gevoel en overtuiging;
- 'Waarderen' vs 'loslaten': spreek waardering uit en blijf krachtig optreden bij non-performen;
- Om het in je systeem te krijgen: stel een target van bijvoorbeeld één compliment per dag;
- Gebruik geen 'handige systemen' zoals automatisch verstuurde verjaardagskaarten;
- Neem simpelweg meer tijd om écht met je team te praten en dáádwerkelijk contact te maken.
Top 5 frustraties in teams & de oplossingen
Hier volgen de vijf factoren die teamontwikkeling frustreren; bij elke factor staan enkele suggesties om tot een positieve ontwikkeling te komen.
Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen
Zonder onderling vertrouwen van leden van een team is gezonde samenwerking onmogelijk. Vertrouwen is de zekerheid van teamleden dat de intenties van hun collega’s goed zijn en dat er geen reden is beschermend of bezorgd over de groep te zijn:
- Ieder lid van de groep moet zich kwetsbaar durven opstellen
- Het vertrouwen moet dusdanig zijn dat eigen gebreken en tekortkomingen niet hoeven te worden gecamoufleerd
- Fouten toegeven en hulp durven vragen.
Al wanneer één van de teamleden zich hiertoe niet kan zetten, kan dit het functioneren van het gehele team dwarsbomen. Overigens ontstaat wantrouwen doordat de volgende zaken niet duidelijk zijn:
- teamdoelen en kpi’s
- taken en bevoegdheden van de teamleden
- gedragsafspraken: wat willen we van elkaar én wat niet
Suggesties
Gebrek aan vertrouwen ‘bouwt zich op’ en meestal omdat er frustratie ontstaat over verschillen van inzicht of over hoe problemen moeten worden aangepakt. Zorg dus allereerst voor heldere werkafspraken en zorg als leider dat u zelf en de teamleden zich hier aan houden! Daarnaast is het belangijk dat teamleden elkaar kennen. Het is opvallend hoe vaak teamleden ‘de mens’ achter de collega niet of nauwelijks kennen. Kortom, investeer tijd in elkaar waardoor het begrip en de empathie sterk kunnen toenemen.
Frustratie 2: De angst voor conflicten
Alle belangrijke, duurzame relaties hebben productieve conflicten nodig om te kunnen groeien. Hierbij wordt gedoeld op ideologische conflicten die beperkt blijven tot concepten en ideeën en dus niet op destructieve conflicten, die op de man worden gespeeld. Zonder vertrouwen durven teamleden geen eerlijk conflict met elkaar aan te gaan. Ze kennen elkaar niet goed genoeg om het met elkaar oneens te durven zijn. Toch zijn conflicten belangrijk om volgende stappen te kunnen zetten. Wanneer meningsverschillen niet worden uitgesproken, broeden ze onderhuids door en zullen de gevolgen desastreus kunnen zijn.
Suggesties
Herken het wanneer iemand zich ongemakkelijk begint te voelen bij het ontstaan van een conflict. Herinner hem eraan dat het conflict noodzakelijk is om door te groeien. Moedig het dus aan en achterhaal de belemmerende overtuigingen
Frustratie 3: Gebrek aan betrokkenheid
Door het conflict niet op te zoeken – en de ideeën en meningen van sommige teamleden stil te houden – ontstaat bij het nemen van beslissingen een gebrek aan betrokkenheid. Juist wanneer iedereen de kans heeft gekregen zijn zegje te doen, is de kans groter dat bij besluitvorming iedereen betrokken is. Zelfs wanneer een besluit ingaat tegen wat één van de teamleden voor ogen heeft.
Suggesties
Simpel, maar efficiënt is het om het team de doelen en resultaten te laten formuleren. De teamleden krijgen zo direct nog een keer zwart op wit te zien waartoe besloten is en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Communiceer duidelijk over de verwachtingen naar medewerkers die daadwerkelijk een gebrek aan betrokkenheid laten zien.
Frustratie 4: Het ontlopen van verantwoordelijkheid
Wanneer we het hebben over verantwoordelijkheid, hebben we het over de bereidheid van teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die het team kunnen schaden. Maar het is vaak moeilijk een ander ter verantwoording te roepen. Niet zozeer omdat we de ander geen naar gevoel willen geven, maar omdat we zelf geen rotgevoel willen hebben. Bang voor een ongemakkelijk gevoel, houden teamleden zich stil. Juist teamleden die goed met elkaar overweg kunnen, hebben hier moeite mee. Dit vanwege de vrees een persoonlijke relatie te schaden. Maar het probleem is dat dit juist kan gebeuren door niets tegen de ander te zeggen.
Suggesties
Enkele handige gereedschappen zijn het publiceren van doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken en het bieden van een beloning voor prestaties van het hele team in plaats van aan individuele leden. Dit laatste zal teamleden aanmoedigen anderen aan te spreken wanneer zij niet hun taken oppakken.
Frustratie 5: Te weinig aandacht voor resultaten
Wanneer teamleden niet op hun tekortschieten worden gewezen, bestaat er een kans dat niet langer iedereen gericht is op het beoogde eindresultaat. Zo kunnen teamstatus of eigen status in de weg staan. Het eerste komt vooral voor bij niet-commerciële welzijnsinstellingen. Teamleden gaan geloven dat de verhevenheid van hun missie op zich al voldoende reden tot tevredenheid is. De individuele status betekent dat teamleden uit zijn op het vertserken van hun eigen positie en doelstellingen en niet op die van het team.
Suggesties
Een belangrijke suggestie is om resultaten publiekelijk te maken. Teams die bereid zijn zich publiekelijk vast te leggen op bepaalde doelstellingen, werken waarschijnlijk hartstochtelijk aan het bereiken van resultaten.
BLOG: Deze tijd vraagt om defreezen!
De 'economische tegenwind' nog steeds. En toch zie ik organisaties en hun medewerkers veelvuldig kiezen voor 'veilig' in plaats van de handen ineen te slaan en met 'LEF & DURF' nieuwe kansen te zoeken. Kortom, ze 'freezen'.
Natuurlijk is het heel menselijk om in tijden van (mogelijke) neergang behoedzamer op te treden: we willen vooral behouden wat we hebben. En daar zit nu juist het probleem! Om te overleven (en zelfs te kunnen groeien) is het van belang om risico's te nemen, het contact met klanten verder te intensiveren en meer van jezelf als mens en professional te delen. Dus, juist 'defreezen' in plaats van 'freezen'!!
Ik heb de laatste tijd inspirerende gesprekken met klanten waarin we sparren over thema's als:
- Hoe voorkom je dat in deze tijd als organisatie 'naar binnen gekeerd' raakt;
- Op welke manieren zet je medewerkers aan tot lef, durf en persoonlijk leiderschap;
- Hoe vergroot je (juist in deze tijd!) de energie, het plezier en de passie van medewerkers;
- Hoe zorg je dat managers van 'controleren' gaan naar 'motiveren en mobiliseren'.
De antwoorden op bovenstaande vragen zijn een combinatie van:
- Zingeving & Verbinding: zorg dat medewerkers in contact staan met wat ze doen? Wat is hun WHY?!;
- Autonomie & Persoonlijk Leiderschap: geef medewerkers maximale vrijheid vanuit persoonlijk leiderschap. Geef hen heldere kaders en een duidelijke organsiatie visie;
- Vakmanschap: blijf de benodigde skills en attitude ontwikkelen die nodig zijn om tot succesvol gedrag te komen.